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Blogue Établissement de contrôles internes – Partie I

Établissement de contrôles internes – Partie I

Les contrôles internes sont les procédures et les méthodes utilisées pour aider les entreprises à atteindre leurs cibles de rendement et de rentabilité, et prévenir la perte de ressources et d’actifs. Ils servent également à s’assurer que la production de rapports financiers est exacte et fiable, et que l’entreprise est conforme aux réglementations et aux lois.

Autrement dit, les contrôles internes peuvent aider votre entreprise à atteindre ses objectifs, et à limiter les risques et les menaces auxquels vous pourriez probablement faire face à l’interne et à l’ex terne. Chaque entreprise subira, à un moment ou l’autre de son cycle de croissance, les affres d’une perte de contrôle. Par conséquent, il arrivera un moment où il deviendra essentiel de mettre en œuvre des contrôles internes de manière mesurée et méthodique.

Il est mieux de mettre en place des contrôles internes maintenant plutôt que de continuer à travailler sans ceux-ci. Non seulement les contrôles internes vous donneront plus de temps et de liberté, ils vous permettront de gérer et de contrôler l’entreprise au lieu de laisser l’entreprise vous contrôler. Dans cet articles en deux parties, nous verrons: 

  • Éléments essentiels d’un système de contrôle interne.
  • Avantages d’un système de contrôle interne.
  • Principales raisons pour lesquelles les entreprises n’utilisent pas les contrôles internes.
  • Comment un CFO à temps partiel peut-il créer des contrôles internes pour vous?

Plusieurs propriétaires de PME croient à tort que les contrôles internes servent uniquement aux entreprises inscrites à la Bourse ou aux ministères du gouvernement, mais ils sont également essentiels aux petites et moyennes entreprises. 

Michelle Long, auteure et consultante financière, explique que les contrôles internes sont nécessaires et servent à réduire le risque de fraude des PME.

« Sans aucun contrôle ni surveillance, c’est comme laisser la porte déverrouillée avec le tiroir-caisse ouvert en se croisant les doigts pour que personne ne vienne vous voler », dit-elle dans un rapport produit pour l’entreprise Intuit.¹

Elle explique que « Même des employés honnêtes pourraient être tentés lorsqu’ils voient des sommes importantes d’argent devant eux. C’est particulièrement valable si l’entrepreneur n’a pas mis en place des contrôles d’accès ni établi un contrôle partagé des finances de l’entreprise. »

« De plus, en l’absence de contrôles internes, il est impossible pour un entrepreneur de savoir si les données sont complètes, précises ou fiables. Il faut prendre le temps d’établir, de mettre en place et de revoir une politique de contrôles internes. Une fois établie, la gestion devrait s’assurer que les contrôles sont respectés. »

Le cas de la Banque Royale d’Écosse (RBS), victime d’un opérateur malhonnête à Hong Kong, met en vedette le besoin d’avoir des contrôles internes robustes.

En 2014, des régulateurs financiers de Hong Kong ont donné une amende de 850 000 $ à la RBS après avoir vérifié que les systèmes et les contrôles internes jugés “nettement insuffisants” n’avaient pas réussi à déceler un opérateur malhonnête qui cachait des pertes totalisant des dizaines de millions de dollars.²

L’enquête a démontré que pendant trois ans, l’employé avait dissimulé des pertes de 46 millions de dollars en accédant au système interne d’opérations financières de la RBS pour annuler ou modifier régulièrement des transactions qui y avaient été saisies.

Une enquête ultérieure de la Commission des opérations sur titres et opérations à terme (Securities and Futures Commission – SFC) de Hong Kong a dévoilé que les contrôles internes et de gestion du risque de la RBS au sein de sa division des taux de marchés émergents étaient “lacunaires et n’avaient pas réussi à contrer les manquements. »

Les pertes encourues par la RBS sont mineures par rapport aux 6,8 milliards de dollars de pertes colossales annoncées par le groupe bancaire français Société Générale (SocGen) en 2008. Encore une fois, on a découvert qu’un opérateur malhonnête avait caché d’incroyables pertes. L’opérateur installé à Paris utilisait ses « connaissances approfondies » des systèmes de contrôle de la fraude de la banque pour contourner les vérifications internes. ³

« Il s’agissait d’un homme seul qui avait bâti une entreprise dissimulée au sein de la Société Générale en utilisant les propres outils de la société, et qui a eu l’intelligence d’échapper à toutes les procédures de contrôle. »- DANIEL BOUTON, PRÉSIDENT DE LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE À CETTE ÉPOQUE

Il soumettait d’importantes positions et effectuait des transactions non autorisées sur des contrats à terme sur des indices boursiers. Au fur et à mesure de l’accumulation de ses pertes, il couvrait ses pistes en utilisant ses connaissances des systèmes technologiques de la banque.

Daniel Bouton, président de la Société Générale à cette époque, avait expliqué qu’« Il s’agissait d’un homme seul qui avait bâti une entreprise dissimulée au sein de la Société Générale en utilisant les propres outils de la société, et qui a eu l’intelligence d’échapper à toutes les procédures de contrôle. »

Il ne suffit pas de créer des contrôles internes; ils doivent être régulièrement vérifiés pour s’assurer qu’ils accompagnent la croissance de l’entreprise. Du fait de la nécessité constante de créer, de développer et d’innover, les vieux systèmes peuvent rapidement devenir redondants et nécessiter une reconsidération et une refonte. Il s’agit vraiment de l’un des plus gros casse-têtes auxquels puisse être confronté un entrepreneur. Par comparaison, il est facile de créer des produits.

Vous avez probablement vécu une transition : après avoir été au courant de chaque petit détail des rouages internes de votre entreprise – à vos débuts –, vous avez perdu une grosse partie du contrôle que vous exerciez sur les processus qui permettent à l’entreprise de fonctionner.

En d’autres termes, vous ne prenez plus part aux procédures d’exploitation courantes. Cela signifie que vous ne pouvez probablement pas voir ce qui se passe comme vous l’aimeriez, ou, tout du moins, que vous ne pouvez pas voir autant de choses que vous le souhaiteriez. Cela peut se manifester de plusieurs façons. Vous pourriez ne pas vous apercevoir que vos clients ne vous paient pas, car vous ne disposez pas de système d’alerte ou vous avez plusieurs employés improductifs, mais vous n’avez pas les outils pour les identifier ni le temps d’intervenir.

En revanche, vous êtes frustré vis-à-vis de vos employés parce que vous voulez qu’ils règlent le problème (de leur propre initiative). Tandis que de leur côté, ils sont de plus en plus frustrés à votre égard parce que vous n’avez pas proposé une description d’emploi et des responsabilités claires.

Il est possible que votre flux de trésorerie soit très mauvais ou que vous ayez accumulé un excédent de stock. Il est possible que vous vous présentiez toujours aux réunions non préparées parce que le travail nécessaire pour rassembler les renseignements dont vous avez besoin pour que la réunion se passe tout simplement prendrait bien trop de temps.

Vous êtes probablement à l’origine d’une grande part de l’activité qui règne au sein de l’entreprise (création de politiques, signature de documents pour l’ARC, envoi de formulaires juridiques nécessaires pour des raisons de conformité), mais vous ne disposez peut-être pas des systèmes qui vous permettraient de gérer ces différents projets pour qu’ils aillent de l’avant. Cela veut dire que vous êtes préoccupé par des soucis qui tournent en boucle dans votre esprit jusqu’au stade où le temps nécessaire pour les régler vous fait défaut. Habituellement, les problèmes se sont déjà aggravés.

Tout cela mène à un sentiment de désorganisation et d’accablement. Si vous pouviez déléguer le travail tout en étant sûr que votre entreprise bâtit un cadre de travail stable, vous seriez bien plus content de doubler vos efforts pour faire croître votre entreprise (beaucoup d’entrepreneurs avec lesquels nous travaillons ménagent leurs efforts, car ils savent instinctivement que leur entreprise ne dispose pas des systèmes et de la structure nécessaires pour croître d’une façon pouvant être gérée).

Éléments essentiels d’un système de contrôle interne

Un bon système de contrôle interne comporte cinq principaux éléments :

  • Séparation des tâches. Les principales tâches et responsabilités concernant l’autorisation, le traitement, l’enregistrement et la révision des transactions et des événements devraient être des activités distinctes réparties entre individus. Cette répartition protège non seulement les employés, mais prévient et décèle les erreurs intentionnelles et involontaires. Elle invite également à mieux travailler.
  • Autorisation. Toutes les transactions doivent être autorisées et exécutées par du personnel œuvrant dans les limites de leur autorité. Les autorisations contribueront à bloquer les transactions invalides.
  • Documentation. Toute transaction (événement ou activité) doit être documentée. La documentation permet d’assurer le bon contrôle des actifs ainsi que la précision et l’intégralité de chacune des transactions.
  • Supervision. Il faut fournir une supervision capable pour assurer l’atteinte des objectifs de contrôles internes.
  • Rapprochement. Le rapprochement assure la précision et la validité de vos dossiers. Il est alors possible de corriger rapidement les différences et de bloquer toute modification non autorisée.

Pour être efficaces, les contrôles internes doivent être adéquats, fonctionner de façon cohérente comme prévu et être rentables.

Un environnement efficace de contrôle assurera:

  • l’efficacité opérationnelle;
  • la fiabilité des rapports financiers;
  • la conformité aux lois et aux règlements en vigueur; et
  • la protection des actifs.

Avantages d’un système de contrôle interne

Disposer d’un système de contrôle interne contribuera à :

  • empêcher l’apparition d’erreurs et d’irrégularités. Si elles surviennent, elles seront décelées rapidement;
  • s’assurer de l’atténuation des erreurs survenues et de leur résolution rapide; et
  • protéger les employés en définissant clairement leurs rôles et leurs responsabilités en mettant en place des freins et des contrepoids, et les protéger d’accusations pour avoir commis des erreurs, des irrégularités ou de la fraude.

Principales raisons pour lesquelles les entreprises  n’utilisent pas les contrôles internes

Les propriétaires ne réalisent pas que les contrôles sont nécessaires

L’expert-comptable légiste, Steve Dawson, explique que croire en l’honnêteté des personnes vous laisse ouvert à la fraude.

Il signale que « Croire que vous n’avez pas besoin de contrôles internes, car tout votre personnel est fondamentalement “bon” est non pertinent.» ⁴

« Les personnes malhonnêtes ne représentent pas la majorité des cas de fraude : les personnes désespérées, si. Rappelez-vous que 95 % des personnes sur lesquelles j’ai enquêté, étaient vraiment des personnes décentes qui ont contemplé la fraude pour résoudre une crise financière. Elles sont en mesure de tirer profit de l’entreprise simplement parce que celle-ci a des contrôles internes médiocres. »

Martin Levoir, un des CFO à temps partiel du groupe du Centre CFO, se souvient d’un de ses clients, un petit organisme de bienfaisance, qui a presque fait faillite en raison du vol d’une somme importante d’argent par le PDG.

« Je me suis immédiatement engagé après la découverte de la fraude, explique monsieur Levoir. Au cours des six premiers mois, l’avenir de l’organisme de bienfaisance était vacillant en raison de la somme volée. J’ai réussi à donner assez de confiance aux différents intervenants pour que nous puissions mettre de l’avant un plan qui a assuré la viabilité à long terme de l’organisme. »

« À mon premier jour, nous avons découvert que les autorités fiscales allaient dissoudre l’organisme en cour, car une somme importante pour déductions d’impôts sur les salaires était non payée depuis une longue période. »

« J’ai immédiatement appelé les autorités fiscales pour me présenter, expliquer mon rôle et mes futures actions. Je leur ai demandé de me donner quelques semaines pour mettre de l’ordre dans cette affaire, tout en leur donnant une rétroaction régulière. »

« J’ai immédiatement appelé les autorités fiscales pour me présenter, expliquer mon rôle et mes futures actions. Je leur ai demandé de me donner quelques semaines pour mettre de l’ordre dans cette affaire, tout en leur donnant une rétroaction régulière. »- CFO À TEMPS PARTIEL DU GROUPE DU CENTRE CFO

« L’association de ma position, de mon rôle et la façon dont je m’y prendrais a été suffisante pour les convaincre de me donner un peu de temps. »

« L’organisme avait un autre important créancier qui exigeait également un paiement immédiat. »

« J’ai préparé un plan de survie et, par chance, une personne en lien avec l’organisme de bienfaisance disposait de fonds. Nous avons persuadé ce tiers de faire un prêt à long terme de plusieurs centaines de milliers de dollars. »

« Ce prêt a permis à l’organisme de bienfaisance de payer les impôts, l’autre important créancier, et d’avoir un peu d’argent pour poursuivre et essayer de récupérer la somme volée. »

Manque de temps

L’établissement de contrôles internes exige du temps. Toutefois, ne pas investir d’énergie à la création de contrôles internes va probablement nuire considérablement à une entreprise.

Dans un cas grave, explique Philip Ratcliffe, consultant en vérification interne, le coût d’opportunité du temps perdu par la gestion à essayer de résoudre les conséquences d’une défaillance des contrôles internes peut être considérable.

« Les problèmes de stratégie, les questions de tactique et de développement d’affaires, tous ces facteurs et plusieurs autres préoccupations habituelles de la haute direction devront patienter jusqu’à la résolution du problème.Ajoutez à tout cela la perte de réputation et de confiance à l’interne et à l’externe de l’entreprise, car il y aura probablement des fuites de nouvelles peu importe les précautions adoptées pour les empêcher.» ⁵

A lower ratio means your company is more financially stable and is probably in a better position to borrow now and in the future.

Trop laborieux

La création de contrôles de gestion internes – les systèmes et cadres qui permettent à tous les services de l’entreprise de se tenir informés des changements – est un ouvrage de longue haleine.

Dans une certaine mesure, ce labeur rentre tout simplement dans le cadre de la création d’une entreprise florissante. Ceci étant, il est aussi possible de s’alléger la tâche en comprenant en quoi consistent les cycles de croissance de l’entreprise et en concevant une architecture qui permet à votre entreprise de croître à un rythme régulier plutôt que par à-coups de manière incontrôlée (tandis que vous vous efforcez d’éteindre de répondre aux urgences).

« Les problèmes de stratégie, les questions de tactique et de développement d’affaires, tous ces facteurs et plusieurs autres préoccupations habituelles de la haute direction devront patienter jusqu’à la résolution du problème. »- PHILIP RATCLIFFE, CONSULTANT EN VÉRIFICATION INTERNE


¹ ’Internal Controls for Small Businesses to Reduce the Risk of Fraud’, Long, CPA, MBA, Michelle L., Intuit, Intuit Inc., 2009

² ‘RBS reprimanded for systems failures following £25m trading losses: Hong Kong regulator fines bank £450,000’, Finnegan, Matthew, Computerworld UK, www.computerworlduk.com, Apr 22, 2014

³ ‘Rogue trader exploits tech knowledge to cost SocGen £3.6bn: Biggest fraud in investment banking history’, Chapman, Siobhan, ComputerWorld UK, www.computerworlduk.com, Jan 25 2008

⁴ ‘Internal Control/Anti-Fraud Program Design for the Small Business: A Guide for Companies NOT Subject to the Sarbanes-Oxley Act, Dawson, Steve, (Wiley Corporate F&A), April 13, 2015

⁵ ‘Engaging Senior Management in Internal Control’, Ratcliffe, Philip, QFinance, www.financepratitioner.com

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