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Analyse des risques de l’entreprise – Partie II

Comment un CFO à temps partiel pourra-t-il mener une analyse des risques de votre entreprise? 

Le Centre CFO mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein.

Autrement dit, vous aurez :

  • l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
  • une équipe de soutien locale composée des CFO les plus compétents;
  • une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO);
  • un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé. Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

Entre autres, votre CFO à temps partiel travaillera en étroite collaboration avec vous pour vous décharger du fardeau de la conception de la feuille de route de l’entreprise.

Bien que notre processus de révision révélera des points faibles pour lesquels vous aurez besoins d’aide, notre approche proactive nous permettra de cerner les secteurs où nous pouvons le mieux vous aider. En d’autres termes, nous ne nous attendons pas à ce que vous nous révéliez ce dont vous avez besoin, car vous serez encore la personne obligée de vous atteler à cette tâche. Nous utilisons une méthodologie détaillée pour nous assurer de tout découvrir.

Votre CFO à temps partiel travaillera avec vous pour comprendre le profil de risque de votre entreprise et des actionnaires. Lorsqu’un trop grand nombre d’initiatives sont lancées ou mises en œuvre en même temps, cela peut causer des problèmes.

En gérant le profil de risque de l’entreprise et des actionnaires, l’entreprise dans son ensemble peut être alignée et fonctionner comme une seule unité, plutôt qu’un ensemble de parties individuelles.

En fait, il s’agit d’un des rôles les plus essentiels de toute entreprise, et votre CFO à temps partiel vous appuiera et vous guidera dans ce processus.

Nous comprenons intimement chaque risque auquel est confrontée l’entreprise en croissance. Ainsi, nous pouvons vous aider à bâtir une entreprise plus solide en vous aidant à vous frayer un chemin dans le cycle de croissance de votre entreprise. Nous sommes confiant que vous disposerez des outils nécessaires pour relever les défis au fur et à mesure qu’ils se présentent à vous.

Lorsque notre CFO à temps partiel examine les risques de votre entreprise, il travaille également avec vous pour :

  • cerner les prochains secteurs à risque à la grandeur de l’entreprise, et partager ces informations avec les employés clés;
  • ajouter les secteurs à risque élevé dans le plan de développement;
  • tester les suppositions pour découvrir des faiblesses dans le plan de développement;
  • évaluer d’autres scénarios et approches pouvant mener à une amélioration des résultats;
  • songer à des plans d’urgence en cas de problème;
  • présenter des prévisions basées sur les analyses de risques;
  • donner plus de crédibilité à votre entreprise (avec un CFO à temps partiel de haut calibre dans votre équipe, les bailleurs de fonds et les autres tiers considéreront que votre entreprise présente un risque moins élevé);
  • agir comme confident pour discuter des plans d’avenir et les critiquer;
  • faire la liaison avec les bailleurs de fonds lorsque les circonstances changent;
  • tester l’efficacité de votre marketing;
  • tester l’efficacité de vos processus opérationnels;
  • déterminer les secteurs problématiques avant qu’ils ne deviennent impossibles à gérer;
  • corriger rapidement les erreurs avant qu’elles ne deviennent trop coûteuses;
  • élaborer des programmes d’incitatifs pour le personnel afin de réduire le risque de perdre des membres clés de l’équipe. Après tout, il est coûteux de remplacer des employés. Selon Oxford Economics et Unum, un fournisseur de services de protection du revenu, le coût moyen pour remplacer un membre du
  • personnel ayant quitté un poste est de 56 000 $;
  • vous aider, vous et vos chefs de service, dans le processus de mise en œuvre;
  • protéger votre propriété intellectuelle, y compris vos brevets;
  • mettre en œuvre des stratégies de couverture lorsqu’il y a un risque financier, notamment un risque
  • lié aux taux de change et aux taux d’intérêt;
  • améliorer le ressourcement pour renforcer la performance;
  • réorganiser l’entreprise au fur et à mesure que le paysage concurrentiel change;
  • améliorer les relations avec la clientèle lorsqu’elles représentent un risque pour l’entreprise;
  • utiliser notre propre expérience et l’expérience de l’ensemble de l’équipe du Centre CFO, et de son réseau élargi de contacts, pour vous entourer de la meilleure équipe possible;
  • vous aider à atteindre l’équilibre travail/famille que vous visez (une planification rigoureuse est cruciale pour libérer du temps et de l’énergie);
  • vous guider dans les étapes de développement de l’entreprise afin que vous sachiez à quoi vous attendre et comment faire face aux changements;
  • vous aider à créer une feuille de route claire pour déléguer les responsabilités et les tâches afin de libérer du temps et de l’espace pour développer l’entreprise;
  • aider à communiquer les objectifs de l’entreprise à votre famille, au besoin (la présence d’un tiers qui comprend les besoins et les préoccupations de votre famille peut souvent aider);
  • concevoir une structure de rapports qui sert de système d’alerte précoce pour les problèmes;
  • travailler en liaison avec les avocats pour comprendre les modifications possibles à la législation et assurer la conformité;
  • examiner les couvertures d’assurance actuelles et s’assurer que vous êtes pleinement couverts si les choses tournent mal;
  • étudier des stratégies de couverture pour emprunter de l’argent à l’étranger pour financer, par exemple, des filiales outremer;
  • réduire votre risque personnel en recherchant d’autres types de garanties ou de financement.

Conclusion

En affaires, il est toujours impossible d’éliminer le risque et les inquiétudes, mais il est possible de créer un cadre de travail et de mettre en œuvre des systèmes qui réduisent votre exposition aux risques. Ainsi, vous pourrez mieux vous concentrer sur le développement de votre entreprise.

Savoir que vous avez établi un cadre de travail pour atténuer les risques signifie que vous pouvez vous libérer et épargner votre énergie mentale.

Abaissez le risque aujourd’hui!

Laissez un des CFO à temps partiel du Centre CFO vous aider avec l’analyse des risques. Pour planifier votre appel individuel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel, voici nos coordonnées :
tél. : 514 906-8839
adresse courriel : [email protected]
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Analyse des risques de l’entreprise – Partie I

L’analyse des risques est une part essentielle du processus de planification. Elle dévoile tous les dangers cachés qui préoccupent inconsciemment le propriétaire, mais qui n’ont pas été examinés ni documentés attentivement de façon consciente.

Mener une analyse des risques et les revoir régulièrement procurent d’énormes avantages à une entreprise. Dans cet article en deux parties, nous verrons:

  • Quels risques planent sur votre entreprise?
  • Comment effectuer une analyse des risques?
  • Comment un CFO à temps partiel pourra-t-il mener une analyse des risques de votre entreprise?

Une compréhension erronée des risques planant sur votre entreprise pourrait la mettre à terre, comme l’indique le rapport de 2011 de la Cass Business School « The Road to Ruin ». 

Alan Punter, un professeur invité du financement du risque de la Cass Business School, précise que l’étude détaillée de 18 crises d’entreprises qui se sont malencontreusement embourbées révèle que les directeurs ignoraient souvent les risques auxquels l’entreprise faisait face. ¹

M. Punter a affirmé que « sept sociétés se sont effondrées et trois autres ont dû recevoir le secours de l’État, alors que la plupart du reste ont fait face à d’importantes pertes et ont vu leur réputation entachée. »

« Près d’une vingtaine de directeurs généraux et de présidents ont par la suite perdu leur emploi, et plusieurs administrateurs non exécutifs ont été remerciés de leurs services ou ont démissionné dans le sillage de la crise. Dans presque tous les cas, l’entreprise et/ou les membres du conseil d’administration ont reçu des amendes, et dans quatre cas, des directeurs ont été condamnés à une peine de prison. »

« Nous cherchions principalement à déterminer si ces échecs étaient aléatoires ou comportaient des éléments communs. Nous avons évalué une vaste gamme de crises d’entreprise, notamment les crises d’AIG, d’Arthur Andersen, de la BP, de Cadbury Schweppes, de Coca-Cola, d’EADS Airbus, d’Enron, de Firestone, d’Independent Insurance, de Northern Rock, de Railtrack, de Shell et de la Société Générale. »

« Conclusion? Pour citer M. Paul Hopkin d’Airmic, l’association de gestions du risque qui a commandé la recherche : «Ce rapport dessine clairement une tendance aux circonstances apparemment sans lien qui ont mené ces entreprises à l’échec dans des secteurs complètement différents. Autrement dit, les directeurs étaient souvent trop aveuglés pour percevoir les risques auxquels l’entreprise faisait face». »

De nombreux entrepreneurs consacrent beaucoup trop de temps à s’inquiéter de ce qui pourrait tourner mal, mais ils ne mettent pas en place un cadre de travail formel de la gestion du risque.

Il est dangereux de ne pas savoir ce qui pourrait tourner au vinaigre. Cela inclut, notamment, ignorer :

  • À quel moment pourrait-on manquer d’argent?
  • Le lancement d’un nouveau produit est-il viable?
  • Un concurrent dispose-t-il des ressources et de la motivation nécessaires pour vous pousser à la faillite?
  • Quels sont les risques liés à une expansion dans un nouveau marché?
  • L’évolution du marché (et sa manière de réagir à vos futurs plans, produits et services)
  • Une récession changera-t-elle les règles du jeu?

Il est également dangereux de ne pas connaître vos risques internes :

  • Quels produits génèrent le plus de bénéfices?
  • Que se passera-t-il si des membres clés de votre équipe quittent l’entreprise?
  • Risquez-vous de saturer le marché?

Nous cherchions principalement à déterminer si ces échecs étaient aléatoires ou  comportaient des éléments communs.

Quels sont les risques qui planent sur votre entreprise?

On peut répartir les risques commerciaux en ces catégories :

  • Risques stratégiques : risques associés avec une exploitation dans un secteur particulier.
  • Risques de conformité : risques associés au fait de satisfaire aux lois et aux règlements.
  • Risques financiers : risques associés à la structure financière de votre entreprise, aux transactions commerciales effectuées et aux systèmes financiers déjà en place.
  • Risques d’exploitation : risques associés aux procédures d’exploitation et administratives de l’entreprise.
  • Risques environnementaux et de marché : risques externes sur lesquels une entreprise a peu de prise, comme des tempêtes dévastatrices ou des catastrophes naturelles, des crises financières mondiales, des modifications aux lois ministérielles ou aux politiques.²

L’approche consistant à agir sans se perdre dans de longues réflexions, privilégiée par plusieurs entrepreneurs, est excellent pour obtenir rapidement des résultats, mais elle met souvent en péril la stabilité à long terme d’une entreprise.

Il est nécessaire de trouver le juste milieu.

Lorsque l’entreprise comprend les risques, elle peut avancer avec détermination et confiance. Il est difficile d’aller de l’avant lorsqu’un climat de confusion règne dans l’entreprise.

Où commencer?

Vous devez déterminer les risques potentiels pour votre entreprise. Une fois la portée de ces risques bien comprise, vous serez en mesure d’élaborer des stratégies rentables et réalistes pour y pallier.

Catégories de risque

  • Financier : Le flux de trésorerie, la gestion des créanciers et des débiteurs, les exigences budgétaires, les obligations fiscales, la rémunération et les autres préoccupations générales de gestion de comptes font partie de cette catégorie.
  • Organizationnel : Cette catégorie comprend les exigences internes d’une entreprise et les problèmes associés à une exploitation efficace de cette dernière.
  • Équipement : L’équipement et le matériel nécessaires à la direction et à l’exploitation de l’entreprise font partie de cette catégorie, notamment l’entretien de l’équipement, l’exploitation générale, la dépréciation, la sécurité et les mises à niveau.
  • Conformité juridique et règlementaire : Cette catégorie englobe la conformité aux exigences juridiques comme les lois, les règlements, les normes, les codes pratiques et les exigences contractuelles. La conformité couvre également des règles supplémentaires comme des politiques, des procédures ou des attentes éventuellement établies par des contrats, des clients ou l’environnement social.
  • Sécurité : La sécurité des locaux de l’entreprise, les biens et le personnel font partie de cette catégorie qui s’étend à la sécurité de la technologie, des informations et de la propriété intellectuelle.
  • Exploitation : Cette catégorie compte la planification, les activités d’exploitation, les ressources (y compris le personnel) et le soutien nécessaires à l’exploitation d’une entreprise qui découle du développement réussi d’un produit ou de la brillante prestation d’un service.
  • Réputation : Cette catégorie inclut les menaces à la réputation de l’entreprise provenant de la direction commerciale dans son ensemble, de la viabilité des produits ou des services ou de la conduite du personnel ou d’autres personnes associées à cette dernière.
  • Prestation de service : La prestation de service, notamment la qualité et la pertinence des services fournis ou la méthode de remise des produits, comme les interactions avec la clientèle et le service après-vente, fait partie de cette catégorie.
  • Commercial : Cette catégorie comprend les risques associés à la mise en marché, à la croissance commerciale, à la diversification et à la réussite commerciale. Elle fait référence à la viabilité commerciale d’un produit ou d’un service et passe par la constitution d’une base de clients ainsi qu’à la rétention puis à la croissance de cette même base.
  • Projet : La gestion de l’équipement, des finances, des ressources, de la technologie, des calendriers et du personnel associée à la gestion de projets fait partie de cette catégorie. Elle englobe les projets internes d’exploitation, les projets connexes au développement d’affaires et les projets externes comme ceux effectués pour les clients
  • Sécurité : Cette catégorie comprend la sécurité de tous ceux associés à l’entreprise. Elle va de la sécurité des personnes à la sécurité sur le lieu de travail en passant par la sécurité du public et la sécurité et pertinence des produits et des services fournis par l’entreprise.
  • Gestion des intervenants : La gestion des intervenants, autant à l’interne qu’à l’externe, fait partie de cette catégorie et couvre la détermination, la constitution et la pérennisation d’une relation adéquate.
  • Stratégie : Cette catégorie englobe les exigences en matière de planification, d’établissement de la portée de l’entreprise et des ressources pour l’instauration, la continuité et/ou la croissance de l’entreprise.
  • Technologie : La mise en œuvre, la gestion, l’entretien et les mises à niveau associés avec la technologie font partie de cette catégorie. Reconnaître les besoins en matière de technologies et le coût-bénéfice associé à ces dernières fait partie d’une stratégie de développement d’entreprise.

Avant de commencer à déterminer les types de risques auxquels vous faites face, vous devez évaluer votre entreprise. Pensez à vos principales activités opérationnelles, notamment votre personnel, vos principaux services et vos ressources centrales, et à tous les éléments qui pourraient les toucher (par exemple, la maladie, les catastrophes naturelles, les pannes de courant, etc.).

Tenez compte en particulier des éléments suivants :

  • Les dossiers et les documents dont vous avez besoin tous les jours.
  • Les ressources et l’équipement nécessaires à l’exploitation.
  • L’accès nécessaire à vos locaux.
  • Les compétences et les connaissances du personnel nécessaires à l’exploitation de votre entreprise.
  • Les intervenants externes sur lesquels vous comptez ou qui comptent sur vous.
  • Les obligations juridiques à satisfaire.
  • Les répercussions découlant de l’interruption d’activités commerciales critiques.
  • Combien de temps votre entreprise peut-elle survivre sans effectuer ces activités commerciales?

Effectuer cette évaluation vous aidera à cerner quelles facettes de votre entreprise sont essentielles à une exploitation continue.

Détermination des risques

Examinez votre plan de développement et décidez ce qui est fondamental et quel genre d’incidents pourrait avoir des répercussions négatives dans ces secteurs. Demandez-vous si les risques sont internes ou externes. À quel moment, comment, pourquoi et à quel endroit ces risques pourraient-ils survenir au sein de votre entreprise? Qui serait touché ou impliqué dans un accident éventuel?

Posez-vous des questions du genre « Que faire si…? » Que faire si les documents essentiels de votre entreprise étaient détruits? Que faire si votre accès Internet est coupé? Que faire si vous perdez votre alimentation électrique? Que faire si l’un des principaux membres de votre personnel vous remet sa démission? Que faire si vos locaux sont endommagés? Que faire si l’un de vos meilleurs fournisseurs ferme boutique? Que faire si les services sur lesquels vous comptez, notamment les communications ou l’accès routier, étaient paralysés?

Tenez compte des événements futurs éventuels qui pourraient influencer votre entreprise. Songez à ce qui pourrait advenir face à de tels événements. Quels résultats seraient envisageables? Cet exercice vous aidera à déterminer les risques externes à votre entreprise.

Évaluation des méthodes

Évaluez vos méthodes de travail (par l’entremise d’inspections, de listes de vérification et de diagrammes d’activités). Déterminez chacune des étapes de vos méthodes et songez aux risques associés. Qu’est-ce qui pourrait mettre fin à chacune de ces étapes? Quel serait l’effet domino d’une interruption

Prendre en considération le pire scénario

Prendre le pire scénario en considération et tenir compte de son impact sur votre entreprise peut vous aider à prendre en charge des risques de moindre importance.

Dès que vous aurez déterminé les risques associés à votre entreprise, vous devrez évaluer la probabilité de tels risques ainsi que les conséquences puis trouver des options pour les prendre en charge.

Vous devez discriminer les risques de moindre importance qui peuvent être acceptables des risques majeurs qui doivent être immédiatement pris en charge.

Analyse du niveau de risque

Pour analyser les risques, vous devez être en mesure d’apprécier la probabilité qu’un risque apparaisse (fréquence ou vraisemblance) et ses conséquences (répercussions). C’est la définition du niveau de risque. Vous pouvez le calculer au moyen de cette formule : Niveau de risque = conséquence x probabilité

On utilise souvent les adjectifs faible, moyen, élevé ou très élevé pour décrire le niveau de risque. Sur une échelle d’un à quatre, attribuez une note à chaque risque qui représente la probabilité où 1 = très peu probable et 4 = très probable. Vous pouvez utiliser une échelle de plus de quatre niveaux.

Vous devriez également attribuer à chacun des risques une note pour les conséquences où 1 = légère et 4 = grave. Encore une fois, vous pouvez utiliser plus de quatre niveaux.

Calculez maintenant le niveau de risque selon les notes octroyées à la probabilité et aux conséquences. Vous pourrez alors créer un tableau d’évaluation comparative du risque (soit de prendre une décision par rapport à la gravité de la situation et des solutions à adopter pour prendre en charge le risque).

Tenez compte :

  • de l’importance de chacune des activités par rapport à votre entreprise;
  • de l’ampleur du contrôle que vous avez par rapport au risque;
  • des pertes éventuelles pour votre entreprise;
  • des avantages ou des opportunités représentés par le risque.

Une fois les risques identifiés, analysés et évalués, vous devrez les classer par ordre de priorité. Vous déciderez par la suite comment prendre en charge les risques inacceptables.

Pour établir les priorités, vous devez tenir compte :

  • de la méthode adoptée pour prendre en charge le risque;
  • des personnes responsables de la prise en charge du risque;
  • des coûts engendrés;
  • des avantages de la prise en charge du risque;
  • de la probabilité de réussite;
  • des façons de mesurer la réussite de la prise en charge.

Vous pourriez :

  • éviter le risque,
  • réduire le risque,
  • transférer le risque ou
  • accepter le risque.

¹ ‘ The Road to Ruin’, Punter, Alan, Financial Director, www.financialdirector.co.uk, Aug 18, 2011

² Source : http://toolkit.smallbiz.nsw.gov.au

Établissement de contrôles internes – Partie II

Comment un CFO à temps partiel peut-il créer des contrôles internes pour vous?

Le Centre CFO mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein. Autrement dit, vous aurez :

  • l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
  • une équipe de soutien locale composée des CFO les plus compétents;
  • une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO);
  • un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé. Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

Running head here xxx Entre autres, votre CFO à temps partiel vous aidera à mettre en place le cadre de travail nécessaire pour établir des contrôles dans votre entreprise. Il ou elle :

  • expliquera en quoi consistent les « contrôles internes » et dans quelle mesure ils constitueront un avantage pour l’entreprise;
  • effectuera des propositions quant à la délégation de devoirs et de responsabilités aux employés;
  • bâtira un plan qui vous permettra de consacrer plus de temps aux activités dans lesquelles vous excellez;
  • vous suggérera d’endosser les rôles et les responsabilités qui vous conviennent le mieux;
  • créera des systèmes partout au sein de l’entreprise pour gérer les différentes procédures;
  • installera des systèmes pour les comptes de contrôle mensuels;
  • établira des indicateurs clés de performance (ICP) mensuels;
  • établira des processus de création de comptes de gestion mensuels;
  • passera en revue les systèmes informatiques et les logiciels pour veiller à ce qu’ils soient robustes et à ce qu’ils permettent d’assurer une croissance conforme au plan;
  • établira un système pour les dépenses et les autorisations/ signatures associées;
  • concevra des systèmes pour l’approbation des investissements;
  • concevra des systèmes pour l’approbation des nouveaux clients;
  • mettra en œuvre des procédures de contrôle pour veiller à ce que les clients paient correctement et dans les délais;
  • concevra des systèmes pour les réunions, y compris les réunions du conseil d’administration;
  • créera des rapports d’analyse de la rentabilité des clients et des produits;
  • créera un système de prévision et de contrôle du flux de trésorerie,
  • notamment un système d’avertissement anticipé pour les creux et les pics d’activités;
  • établira et passera en revue les prévisions budgétaires;
  • examinera à intervalles réguliers les subventions et incitations gouvernementales;
  • concevra un système qui permet de recevoir régulièrement les conseils avisés de tierces parties en matière d’impôt, de ressources humaines, de technologie de l’information et de santé et sécurité;
  • examinera les polices d’assurance pour veiller à obtenir la meilleure couverture possible afin de limiter les risques;
  • établira des systèmes de ressources humaines;
  • concevra et mettra en œuvre des ententes pertinentes avec
  • les actionnaires;
  • concevra et mettra en œuvre des procédures de contrôle du crédit;
  • vous expliquera de façon logique tous les chiffres et toutes
  • les données;
  • veillera à ce que les marques et la propriété intellectuelle soient
  • protégées; et
  • supervisera l’installation de nouveaux systèmes.
  • établira des systèmes de ressources humaines;
  • concevra et mettra en œuvre des ententes pertinentes avec les actionnaires;
  • concevra et mettra en œuvre des procédures de contrôle du crédit;
  • vous expliquera de façon logique tous les chiffres et toutes les données;
  • veillera à ce que les marques et la propriété intellectuelle soient protégées;
  • supervisera l’installation de nouveaux systèmes.

Conclusion

La mise en place des systèmes appropriés vous permet d’avoir une vision bien plus claire de l’entreprise. Les décisions relatives à la croissance de l’entreprise peuvent être prises en sachant que le modèle sous-jacent est extensible et robuste.

Un CFO à temps partiel du Centre CFO travaillera à vos côtés pour repenser l’architecture de votre entreprise et vous donner plus d’espace. Ce faisant, il ou elle vous aidera à passer de l’étape occuper un emploi à l’étape gérer une entreprise saine et stable.

Établissez maintenant des contrôles internes pour protéger votre entreprise!

Sans contrôles internes, votre entreprise est vulnérable. Un CFO à temps partiel vous aidera à créer un solide environnement de contrôles internes. Pour planifier un appel individuel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel, voici nos coordonnées :
tél. : 514 906-8839
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www.lecentrecfo.ca

Établissement de contrôles internes – Partie I

Les contrôles internes sont les procédures et les méthodes utilisées pour aider les entreprises à atteindre leurs cibles de rendement et de rentabilité, et prévenir la perte de ressources et d’actifs. Ils servent également à s’assurer que la production de rapports financiers est exacte et fiable, et que l’entreprise est conforme aux réglementations et aux lois.

Autrement dit, les contrôles internes peuvent aider votre entreprise à atteindre ses objectifs, et à limiter les risques et les menaces auxquels vous pourriez probablement faire face à l’interne et à l’ex terne. Chaque entreprise subira, à un moment ou l’autre de son cycle de croissance, les affres d’une perte de contrôle. Par conséquent, il arrivera un moment où il deviendra essentiel de mettre en œuvre des contrôles internes de manière mesurée et méthodique.

Il est mieux de mettre en place des contrôles internes maintenant plutôt que de continuer à travailler sans ceux-ci. Non seulement les contrôles internes vous donneront plus de temps et de liberté, ils vous permettront de gérer et de contrôler l’entreprise au lieu de laisser l’entreprise vous contrôler. Dans cet articles en deux parties, nous verrons: 

  • Éléments essentiels d’un système de contrôle interne.
  • Avantages d’un système de contrôle interne.
  • Principales raisons pour lesquelles les entreprises n’utilisent pas les contrôles internes.
  • Comment un CFO à temps partiel peut-il créer des contrôles internes pour vous?

Plusieurs propriétaires de PME croient à tort que les contrôles internes servent uniquement aux entreprises inscrites à la Bourse ou aux ministères du gouvernement, mais ils sont également essentiels aux petites et moyennes entreprises. 

Michelle Long, auteure et consultante financière, explique que les contrôles internes sont nécessaires et servent à réduire le risque de fraude des PME.

« Sans aucun contrôle ni surveillance, c’est comme laisser la porte déverrouillée avec le tiroir-caisse ouvert en se croisant les doigts pour que personne ne vienne vous voler », dit-elle dans un rapport produit pour l’entreprise Intuit.¹

Elle explique que « Même des employés honnêtes pourraient être tentés lorsqu’ils voient des sommes importantes d’argent devant eux. C’est particulièrement valable si l’entrepreneur n’a pas mis en place des contrôles d’accès ni établi un contrôle partagé des finances de l’entreprise. »

« De plus, en l’absence de contrôles internes, il est impossible pour un entrepreneur de savoir si les données sont complètes, précises ou fiables. Il faut prendre le temps d’établir, de mettre en place et de revoir une politique de contrôles internes. Une fois établie, la gestion devrait s’assurer que les contrôles sont respectés. »

Le cas de la Banque Royale d’Écosse (RBS), victime d’un opérateur malhonnête à Hong Kong, met en vedette le besoin d’avoir des contrôles internes robustes.

En 2014, des régulateurs financiers de Hong Kong ont donné une amende de 850 000 $ à la RBS après avoir vérifié que les systèmes et les contrôles internes jugés “nettement insuffisants” n’avaient pas réussi à déceler un opérateur malhonnête qui cachait des pertes totalisant des dizaines de millions de dollars.²

L’enquête a démontré que pendant trois ans, l’employé avait dissimulé des pertes de 46 millions de dollars en accédant au système interne d’opérations financières de la RBS pour annuler ou modifier régulièrement des transactions qui y avaient été saisies.

Une enquête ultérieure de la Commission des opérations sur titres et opérations à terme (Securities and Futures Commission – SFC) de Hong Kong a dévoilé que les contrôles internes et de gestion du risque de la RBS au sein de sa division des taux de marchés émergents étaient “lacunaires et n’avaient pas réussi à contrer les manquements. »

Les pertes encourues par la RBS sont mineures par rapport aux 6,8 milliards de dollars de pertes colossales annoncées par le groupe bancaire français Société Générale (SocGen) en 2008. Encore une fois, on a découvert qu’un opérateur malhonnête avait caché d’incroyables pertes. L’opérateur installé à Paris utilisait ses « connaissances approfondies » des systèmes de contrôle de la fraude de la banque pour contourner les vérifications internes. ³

« Il s’agissait d’un homme seul qui avait bâti une entreprise dissimulée au sein de la Société Générale en utilisant les propres outils de la société, et qui a eu l’intelligence d’échapper à toutes les procédures de contrôle. »- DANIEL BOUTON, PRÉSIDENT DE LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE À CETTE ÉPOQUE

Il soumettait d’importantes positions et effectuait des transactions non autorisées sur des contrats à terme sur des indices boursiers. Au fur et à mesure de l’accumulation de ses pertes, il couvrait ses pistes en utilisant ses connaissances des systèmes technologiques de la banque.

Daniel Bouton, président de la Société Générale à cette époque, avait expliqué qu’« Il s’agissait d’un homme seul qui avait bâti une entreprise dissimulée au sein de la Société Générale en utilisant les propres outils de la société, et qui a eu l’intelligence d’échapper à toutes les procédures de contrôle. »

Il ne suffit pas de créer des contrôles internes; ils doivent être régulièrement vérifiés pour s’assurer qu’ils accompagnent la croissance de l’entreprise. Du fait de la nécessité constante de créer, de développer et d’innover, les vieux systèmes peuvent rapidement devenir redondants et nécessiter une reconsidération et une refonte. Il s’agit vraiment de l’un des plus gros casse-têtes auxquels puisse être confronté un entrepreneur. Par comparaison, il est facile de créer des produits.

Vous avez probablement vécu une transition : après avoir été au courant de chaque petit détail des rouages internes de votre entreprise – à vos débuts –, vous avez perdu une grosse partie du contrôle que vous exerciez sur les processus qui permettent à l’entreprise de fonctionner.

En d’autres termes, vous ne prenez plus part aux procédures d’exploitation courantes. Cela signifie que vous ne pouvez probablement pas voir ce qui se passe comme vous l’aimeriez, ou, tout du moins, que vous ne pouvez pas voir autant de choses que vous le souhaiteriez. Cela peut se manifester de plusieurs façons. Vous pourriez ne pas vous apercevoir que vos clients ne vous paient pas, car vous ne disposez pas de système d’alerte ou vous avez plusieurs employés improductifs, mais vous n’avez pas les outils pour les identifier ni le temps d’intervenir.

En revanche, vous êtes frustré vis-à-vis de vos employés parce que vous voulez qu’ils règlent le problème (de leur propre initiative). Tandis que de leur côté, ils sont de plus en plus frustrés à votre égard parce que vous n’avez pas proposé une description d’emploi et des responsabilités claires.

Il est possible que votre flux de trésorerie soit très mauvais ou que vous ayez accumulé un excédent de stock. Il est possible que vous vous présentiez toujours aux réunions non préparées parce que le travail nécessaire pour rassembler les renseignements dont vous avez besoin pour que la réunion se passe tout simplement prendrait bien trop de temps.

Vous êtes probablement à l’origine d’une grande part de l’activité qui règne au sein de l’entreprise (création de politiques, signature de documents pour l’ARC, envoi de formulaires juridiques nécessaires pour des raisons de conformité), mais vous ne disposez peut-être pas des systèmes qui vous permettraient de gérer ces différents projets pour qu’ils aillent de l’avant. Cela veut dire que vous êtes préoccupé par des soucis qui tournent en boucle dans votre esprit jusqu’au stade où le temps nécessaire pour les régler vous fait défaut. Habituellement, les problèmes se sont déjà aggravés.

Tout cela mène à un sentiment de désorganisation et d’accablement. Si vous pouviez déléguer le travail tout en étant sûr que votre entreprise bâtit un cadre de travail stable, vous seriez bien plus content de doubler vos efforts pour faire croître votre entreprise (beaucoup d’entrepreneurs avec lesquels nous travaillons ménagent leurs efforts, car ils savent instinctivement que leur entreprise ne dispose pas des systèmes et de la structure nécessaires pour croître d’une façon pouvant être gérée).

Éléments essentiels d’un système de contrôle interne

Un bon système de contrôle interne comporte cinq principaux éléments :

  • Séparation des tâches. Les principales tâches et responsabilités concernant l’autorisation, le traitement, l’enregistrement et la révision des transactions et des événements devraient être des activités distinctes réparties entre individus. Cette répartition protège non seulement les employés, mais prévient et décèle les erreurs intentionnelles et involontaires. Elle invite également à mieux travailler.
  • Autorisation. Toutes les transactions doivent être autorisées et exécutées par du personnel œuvrant dans les limites de leur autorité. Les autorisations contribueront à bloquer les transactions invalides.
  • Documentation. Toute transaction (événement ou activité) doit être documentée. La documentation permet d’assurer le bon contrôle des actifs ainsi que la précision et l’intégralité de chacune des transactions.
  • Supervision. Il faut fournir une supervision capable pour assurer l’atteinte des objectifs de contrôles internes.
  • Rapprochement. Le rapprochement assure la précision et la validité de vos dossiers. Il est alors possible de corriger rapidement les différences et de bloquer toute modification non autorisée.

Pour être efficaces, les contrôles internes doivent être adéquats, fonctionner de façon cohérente comme prévu et être rentables.

Un environnement efficace de contrôle assurera:

  • l’efficacité opérationnelle;
  • la fiabilité des rapports financiers;
  • la conformité aux lois et aux règlements en vigueur; et
  • la protection des actifs.

Avantages d’un système de contrôle interne

Disposer d’un système de contrôle interne contribuera à :

  • empêcher l’apparition d’erreurs et d’irrégularités. Si elles surviennent, elles seront décelées rapidement;
  • s’assurer de l’atténuation des erreurs survenues et de leur résolution rapide; et
  • protéger les employés en définissant clairement leurs rôles et leurs responsabilités en mettant en place des freins et des contrepoids, et les protéger d’accusations pour avoir commis des erreurs, des irrégularités ou de la fraude.

Principales raisons pour lesquelles les entreprises  n’utilisent pas les contrôles internes

Les propriétaires ne réalisent pas que les contrôles sont nécessaires

L’expert-comptable légiste, Steve Dawson, explique que croire en l’honnêteté des personnes vous laisse ouvert à la fraude.

Il signale que « Croire que vous n’avez pas besoin de contrôles internes, car tout votre personnel est fondamentalement “bon” est non pertinent.» ⁴

« Les personnes malhonnêtes ne représentent pas la majorité des cas de fraude : les personnes désespérées, si. Rappelez-vous que 95 % des personnes sur lesquelles j’ai enquêté, étaient vraiment des personnes décentes qui ont contemplé la fraude pour résoudre une crise financière. Elles sont en mesure de tirer profit de l’entreprise simplement parce que celle-ci a des contrôles internes médiocres. »

Martin Levoir, un des CFO à temps partiel du groupe du Centre CFO, se souvient d’un de ses clients, un petit organisme de bienfaisance, qui a presque fait faillite en raison du vol d’une somme importante d’argent par le PDG.

« Je me suis immédiatement engagé après la découverte de la fraude, explique monsieur Levoir. Au cours des six premiers mois, l’avenir de l’organisme de bienfaisance était vacillant en raison de la somme volée. J’ai réussi à donner assez de confiance aux différents intervenants pour que nous puissions mettre de l’avant un plan qui a assuré la viabilité à long terme de l’organisme. »

« À mon premier jour, nous avons découvert que les autorités fiscales allaient dissoudre l’organisme en cour, car une somme importante pour déductions d’impôts sur les salaires était non payée depuis une longue période. »

« J’ai immédiatement appelé les autorités fiscales pour me présenter, expliquer mon rôle et mes futures actions. Je leur ai demandé de me donner quelques semaines pour mettre de l’ordre dans cette affaire, tout en leur donnant une rétroaction régulière. »

« J’ai immédiatement appelé les autorités fiscales pour me présenter, expliquer mon rôle et mes futures actions. Je leur ai demandé de me donner quelques semaines pour mettre de l’ordre dans cette affaire, tout en leur donnant une rétroaction régulière. »- CFO À TEMPS PARTIEL DU GROUPE DU CENTRE CFO

« L’association de ma position, de mon rôle et la façon dont je m’y prendrais a été suffisante pour les convaincre de me donner un peu de temps. »

« L’organisme avait un autre important créancier qui exigeait également un paiement immédiat. »

« J’ai préparé un plan de survie et, par chance, une personne en lien avec l’organisme de bienfaisance disposait de fonds. Nous avons persuadé ce tiers de faire un prêt à long terme de plusieurs centaines de milliers de dollars. »

« Ce prêt a permis à l’organisme de bienfaisance de payer les impôts, l’autre important créancier, et d’avoir un peu d’argent pour poursuivre et essayer de récupérer la somme volée. »

Manque de temps

L’établissement de contrôles internes exige du temps. Toutefois, ne pas investir d’énergie à la création de contrôles internes va probablement nuire considérablement à une entreprise.

Dans un cas grave, explique Philip Ratcliffe, consultant en vérification interne, le coût d’opportunité du temps perdu par la gestion à essayer de résoudre les conséquences d’une défaillance des contrôles internes peut être considérable.

« Les problèmes de stratégie, les questions de tactique et de développement d’affaires, tous ces facteurs et plusieurs autres préoccupations habituelles de la haute direction devront patienter jusqu’à la résolution du problème.Ajoutez à tout cela la perte de réputation et de confiance à l’interne et à l’externe de l’entreprise, car il y aura probablement des fuites de nouvelles peu importe les précautions adoptées pour les empêcher.» ⁵

A lower ratio means your company is more financially stable and is probably in a better position to borrow now and in the future.

Trop laborieux

La création de contrôles de gestion internes – les systèmes et cadres qui permettent à tous les services de l’entreprise de se tenir informés des changements – est un ouvrage de longue haleine.

Dans une certaine mesure, ce labeur rentre tout simplement dans le cadre de la création d’une entreprise florissante. Ceci étant, il est aussi possible de s’alléger la tâche en comprenant en quoi consistent les cycles de croissance de l’entreprise et en concevant une architecture qui permet à votre entreprise de croître à un rythme régulier plutôt que par à-coups de manière incontrôlée (tandis que vous vous efforcez d’éteindre de répondre aux urgences).

« Les problèmes de stratégie, les questions de tactique et de développement d’affaires, tous ces facteurs et plusieurs autres préoccupations habituelles de la haute direction devront patienter jusqu’à la résolution du problème. »- PHILIP RATCLIFFE, CONSULTANT EN VÉRIFICATION INTERNE


¹ ’Internal Controls for Small Businesses to Reduce the Risk of Fraud’, Long, CPA, MBA, Michelle L., Intuit, Intuit Inc., 2009

² ‘RBS reprimanded for systems failures following £25m trading losses: Hong Kong regulator fines bank £450,000’, Finnegan, Matthew, Computerworld UK, www.computerworlduk.com, Apr 22, 2014

³ ‘Rogue trader exploits tech knowledge to cost SocGen £3.6bn: Biggest fraud in investment banking history’, Chapman, Siobhan, ComputerWorld UK, www.computerworlduk.com, Jan 25 2008

⁴ ‘Internal Control/Anti-Fraud Program Design for the Small Business: A Guide for Companies NOT Subject to the Sarbanes-Oxley Act, Dawson, Steve, (Wiley Corporate F&A), April 13, 2015

⁵ ‘Engaging Senior Management in Internal Control’, Ratcliffe, Philip, QFinance, www.financepratitioner.com

Assurer la conformité de votre entreprise – Partie II

Comment un CFO à temps partiel assurera-t-il la pleine conformité de votre entreprise? 

Le Centre CFO mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein. Autrement dit, vous aurez :

  • l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
  • une équipe locale de soutien composée des CFO les plus compétents;
  • une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO);
  • et un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé. Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

Entre autres, votre CFO à temps partiel vous aidera à assurer la pleine conformité de votre entreprise.

La conformité profite énormément à toute entreprise, mais n’est d’aucune façon un exercice ponctuel. Le programme exige du temps, de l’énergie et de l’argent pour s’assurer qu’il fonctionne de manière efficace.

Votre CFO à temps partiel peut combler l’écart entre les bénéfices et les risques, et s’occuper à la fois des enjeux juridiques et des questions liées à la conformité pour votre entreprise, afin de garantir que les risques sont bien gérés et que les résultats nets sont optimisés.

Le soutien d’un CFO vous soulage d’un immense fardeau, ce qui vous laisse le temps de vous concentrer sur les activités fondamentales de votre entreprise.

Nos équipes régionales de CFO à temps partiel et notre réseau de collaboration pancanadien possèdent l’ensemble des connaissances réglementaires les plus à jour.

Il y a plusieurs aspects à la conformité, mais, pour résumer, le CFO à temps partiel affecté à votre entreprise travaillera de concert avec vous pour :

  • veiller à ce que les états financiers et les déclarations annuelles soient produits et soumis à temps;
  • veiller à ce que les déclarations liées aux employés et les taxes prélevées sur les salaires soient produites et soumises à temps;
  • utiliser notre réseau de collaboration pancanadien pour accéder à des informations sur les enjeux de conformité particuliers à votre industrie;
  • veiller à la conformité pour tous les dépôts de TPS/ TVQ/TVH et de tout autre document exigé par la loi;
  • lire et interpréter les engagements financiers envers les banques et la facturation, et s’assurer de leur conformité;
  • introduire une liste de vérification pour le service des ressources humaines et attester sa conformité en la signant;
  • vérifier la couverture d’assurance et sa pertinence, et s’assurer que la documentation est complète;
  • et veiller à ce que toutes les déclarations soient exactes et à jour auprès de l’Agence du revenu du Canada (ARC).

Conclusion

Quand vous laissez un CFO à temps partiel vous soulager de l’immense fardeau de la conformité, de sorte que vous n’êtes plus déconcentré par les activités liées à la conformité qui exigent beaucoup de temps, vous êtes libre de vous concentrer sur les activités fondamentales de votre entreprise.

Soyez assuré que votre CFO à temps partiel vous offre le soutien d’un expert dans la gestion des fonctions de conformité et des risques.

Il ou elle vous aidera à réduire vos coûts d’infrastructure afin que votre conformité soit gérée de façon rentable.

Décisivement, votre CFO vous apportera la tranquillité d’esprit en vous laissant vous concentrer sur le développement de votre entreprise.

Protégez votre entreprise maintenant!

À moins que vous n’ayez un programme de conformité à jour, votre entreprise court un risque. Laissez un des CFO à temps partiel du Centre CFO vous aider à vous assurer que votre entreprise est pleinement conforme. Pour planifier un appel individuel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel, voici nos coordonnées :
tél. : 514 906-8839
adresse courriel : [email protected]
www.lecentrecfo.ca

Assurer la conformité de votre entreprise – Partie I

Dans un environnement réglementaire en constante évolution, la conformité peut devenir un cauchemar pour toute entreprise. Non seulement vous devez être à jour avec les lois et les règlements, mais vous devez aussi vous assurer d’avoir en place les bons contrôles et de les gérer de façon efficace tout en satisfaisant aux exigences normales d’exploitation. Cependant, la non-conformité peut s’avérer plus coûteuse. Le présent rapport dévoile les avantages de la conformité et comment vous pouvez mettre au point un programme efficace de conformité au sein de votre entreprise. Dans cet article en deux parties, nous verrons:

  • Principales raisons pour lesquelles les PME n’ont pas de plan adéquat de conformité
  • Comment élaborer un plan efficace de conformité
  • Les avantages d’assurer la pleine conformité de votre entreprise
  • Comment un CFO à temps partiel assurera-t-il la pleine conformité de votre entreprise?

Quoique le coût de mise en œuvre d’un programme de conformité peut sembler élevé, il peut être beaucoup plus onéreux de ne pas avoir un programme efficace de conformité. 

Une non-conformité déterminante peut non seulement se traduire par des milliards de dollars en coûts directs, mais aussi mettre l’entreprise complètement à terre, déclare Richard M. Steinberg, PDG de Steinberg Governance Advisors, Inc, qui conseille d’importantes sociétés et des sociétés du marché intermédiaire à propos des responsabilités du conseil d’administration, des pratiques exemplaires en matière de gouvernance et des problèmes liés à la conformité ou au risque.¹

« Au minimum, la non-conformité soutirera du temps et de l’énergie à la haute direction, l’empêchant de se pencher sur les activités quotidiennes de l’exploitation de l’entreprise et les nouvelles initiatives visant à la faire croître. »

« La non-conformité peut nuire à la réputation de l’entreprise, réputation qui prend des années à forger et peut être détruite du jour au lendemain . Elle peut influencer toutes les relations avec les clients, les fournisseurs, les partenaires d’alliance, les banquiers et les investisseurs, de même que la rétention des ressources humaines clés et, enfin, la réussite à long terme. »

« Une non-conformité déterminante peut non seulement se traduire par des milliards de dollars en coûts directs, mais aussi mettre lentreprise complètement à terre. » – RICHARD M. STEINBERG, PDG DE STEINBERG GOVERNANCE ADVISORS, INC.

De nombreux entrepreneurs ne comprennent probablement pas que la conformité (autant les lois et les règlements externes que les systèmes à l’interne) offre des avantages intrinsèques aux entreprises. Ces avantages vont bien au-delà des amendes évitées et des perturbations provoquées par la non-conformité (notamment les enquêtes, les poursuites, les mesures correctives et la limite des dommages).

Voici une liste de ces avantages :

  • Elle vous oblige à instaurer des améliorations en matière de qualité.
  • Elle permet aux gestionnaires de planifier en toute confiance. Munis de renseignements concis et fiables à portée de la main, les gestionnaires sont en mesure de prévoir et de planifier plus rapidement et avec plus de certitude.
  • Elle met au grand jour de meilleures données qui, à leur tour, permettent de prendre de meilleures décisions. Les systèmes et les données sont clarifiés. Ils travaillent en harmonie avec une documentation complète, précise et opportune des activités.
  • Elle contraint les entreprises à accroître l’efficacité des processus. En respectant les lignes directrices des pratiques exemplaires, les étapes redondantes ou inefficaces d’un processus émergent et peuvent être modifiées ou éliminées.
  • Elle contribue à remplir la mission de votre entreprise. Un programme de conformité en place aide votre entreprise (ou l’astreint) à agir de façon conséquente avec les valeurs exprimées dans l’énoncé de mission. Ceci est possible, car des lignes directrices et des politiques bien conçues suivent habituellement non seulement les réglementations et les lois externes, mais également les aspirations de l’entreprise.
  • Elle rehausse vos relations avec les autorités de règlements et les autres intervenants. Si le programme de conformité déployé est concis et amplement communiqué, il démontre aux intervenants internes et externes, de même qu’aux autorités de règlements, que votre entreprise fait de la conformité une priorité absolue.

La conformité démontre que vous vous êtes engagés à faire des affaires de façon éthique. Vos clients, votre personnel et vos fournisseurs reconnaissent cet engagement. Ils auront probablement davantage confiance en votre entreprise. Les études l’ont démontré : la confiance engendre la fidélité.

  • Elle contribue à attirer et à retenir des talents de haute qualité, et à améliorer l’engagement du personnel. En effet, les chercheurs d’emploi recherchent des entreprises ayant une solide réputation dans leur secteur et au sein de leur communauté. Le personnel souhaite demeurer avec une entreprise faisant preuve de solides valeurs.

Dans ce cas, vous améliorez votre capacité à attirer et à retenir les meilleurs talents et à réduire les coûts connexes au recrutement et au roulement du personnel. Votre entreprise tire également profit d’un engagement élevé de votre personnel qui, comme cela est bien connu, contribue à dynamiser la productivité.

Principales raisons pour lesquelles les PME n’ont pas de  plan adéquat de conformité

Le coût de la conformité est un fardeau important pour les PME

Dans le cadre d’un sondage national auprès de plus de 8 200 entrepreneurs canadiens, les estimations conservatrices de la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI) chiffrent le coût annuel des entreprises pour se conformer à leurs obligations fiscales à 12,6 milliards de dollars. Plus de 90 % de cette estimation, 11,4 milliards de dollars, est déboursée par des petites et moyennes entreprises (PME). Ce n’est pas une surprise sachant que plus l’entreprise est petite, plus élevé sera le coût de la conformité fiscale par employé. L’étude a démontré, par exemple, que le coût moyen de conformité fiscale exprimé par employé varie de 3 928 $ pour les très petites sociétés (moins de cinq employés) à 212 $ pour les sociétés importantes de 500 employés ou plus.²

La conformité fiscale demeure la plus importante dépense pour les petites entreprises, suivie de la conformité aux lois en matière d’emploi puis de la santé et de la sécurité.³

Être conforme demande du temps

Le temps passé à se pencher sur la conformité est un autre enjeu majeur pour les PME. Près de 40 % des entreprises  sondées par le Forum des petites entreprises (Forum of Small Business), du Royaume-Uni, ont déclaré que comprendre les nouvelles mesures et les mettre en place sont une procédure onéreuse.

Un sondage effectué par l’Association des techniciens en comptabilité (Association of Accounting Technicians – AAI), du Royaume-Uni, indique qu’une PME moyenne se penche jusqu’à deux heures par semaine sur des enjeux fiscaux, comparé aux six heures d’une grande entreprise moyenne. Quoiqu’une PME passe au total un tiers du temps utilisé par les grandes entreprises, le coût, pour l’entreprise elle- même, est proportionnellement plus élevé en raison du plus petit nombre d’employés.

Conformité plus complexe

Les PME n’ont pas le luxe d’avoir à leur disposition tout un service de conformité comme plusieurs grandes entreprises. Un tel service veillera habituellement à :

  • déterminer les risques qui planent sur l’entreprise et la conseiller par rapport à l’approche à adopter;
  • concevoir et mettre en œuvre des contrôles pour protéger l’entreprise de ces risques;
  • surveiller et signaler l’efficacité de ces contrôles dans la gestion de l’exposition de l’entreprise au risque;
  • résoudre les problèmes de conformité au fur et à mesure qu’ils surgissent;
  • et conseiller l’entreprise à propos des règlements et des contrôles.

Les PME qui ont recours aux services d’un gestionnaire de la conformité ont probablement accru la portée du rôle d’une simple gestion du risque à un rôle qui englobe des responsabilités plus importantes, notamment de réduire les coûts partout dans l’entreprise et créer de la valeur en contribuant directement aux résultats nets.

Naturellement, ce rôle étendu a modifié la façon dont on perçoit les enjeux de conformité, ce qui a pour résultat d’augmenter les risques. Autrement dit, la conformité est devenue beaucoup plus difficile pour les PME!

Pour aggraver le problème, les modifications aux règlements en constante évolution créent de l’incertitude, rendant plus difficile de prédire leur portée et leur incidence.

La bureaucratie tatillonne, la paperasserie et la législation complexe peuvent entraver les plans de croissance de votre entreprise, et il peut être très difficile d’aller de l’avant sans avoir d’abord résolu les problèmes de conformité.

Politiques et procédures hétérogènes en matière de conformité

Les entreprises ont habituellement bon nombre de politiques et procédures visant la conformité juridique et réglementaire, mais trop souvent, ces dernières sont hétérogènes et ne fonctionnent pas réellement comme un véritable programme de conformité, selon Richard Steinberg.

Pire encore, au fil des ans, des couches successives de politiques et de procédures s’accumulent, chacune traitant un aspect différent des exigences juridiques et réglementaires, selon l’auteur.

« Pour chaque nouvelle loi ou réglementation, de nouvelles procédures internes sont conçues pour tenir compte des menus détails. Malheureusement, chaque procédure est souvent indépendante et ne tient pas compte des protocoles en place dans l’entreprise qui pourraient déjà traiter ces nouvelles exigences. »

Les entreprises ont habituellement bon nombre de politiques et procédures visant la conformité juridique et réglementaire, mais trop souvent, ces dernières sont hétérogènes et ne fonctionnent pas réellement comme un véritable programme de conformité.

Conformité : un mal nécessaire plutôt qu’un avantage

Quoique cette philosophie soit compréhensible, elle peut être contre-productive du point de vue commercial, déclare Steinberg.⁴

« Certes, on se dit parfois que la conformité draine des ressources qui pourraient être utilisées autrement pour faire croître l’entreprise et hausser la rentabilité », explique-t-il.

Cette philosophie met de côté plusieurs avantages suscités par la conformité.

Les entreprises qui ont évité ces écueils et ont réussi non seulement à réduire les coûts en matière de conformité, mais également à accroître l’efficacité et à obtenir un avantage commercial font preuve d’une vision d’ensemble. Elles comprennent que les nouvelles lois et règlementations découlent de mesures commerciales ayant nui aux consommateurs, aux employés, aux investisseurs ou à la communauté, explique Steinberg.

« Chaque mesure législative ou réglementaire hausse la barre du rendement dans des secteurs comme la sûreté des produits, la discrimination en ressources humaines, la confidentialité et la sécurité des données, l’environnement, les pratiques de vente et les rapports financiers. »

La direction a reconnu que malgré la hausse de la barre, le marché perçoit ces nouvelles normes comme un seuil, alors que les consommateurs recherchent des produits et des services qui satisfont à leurs attentes très élevées.

« Les bons gestionnaires le comprennent, et leurs entreprises en récoltent les fruits sur les plans de la part de marché, de la rentabilité et du retour sur l’investissement », déclare-t-il.

« Les bons gestionnaires le comprennent, et leurs entreprises en récoltent les fruits sur les plans de la part de marché, de la rentabilité et du retour sur linvestissement. »

Comment élaborer un plan efficace de conformité

Pour procéder à une refonte du plan de conformité pour le rendre efficace, il est bien d’évaluer votre situation actuelle, revoir votre positionnement et comment vous prévoyez atteindre votre objectif. 

Comment élaborer un plan efficace de conformité

Pour procéder à une refonte du plan de conformité pour le rendre efficace, il est bien d’évaluer votre situation actuelle, revoir votre positionnement et comment vous prévoyez atteindre votre objectif.

Comprendre l’importance de la conformité dans l’entreprise

Il s’agit en fait d’effectuer une analyse de rentabilisation pour un programme de conformité plus efficace. Estimez les coûts actuels des questions de conformité et évaluez les risques et les coûts de la non-conformité. Comparez-les (conformité et non-conformité) aux avantages issus d’un programme de conformité plus efficace et rationnel.

À quel point en êtes-vous en matière de conformité?

Examinez l’état actuel de votre conformité, notamment toutes les politiques, les procédures et les lignes directrices en matière de conformité écrites et non écrites, de même que toutes les activités qui les soutiennent.

Quel niveau de conformité désirez-vous atteindre?

Concevez le programme de conformité qui conviendrait à l’entreprise. Comme le dit Steinberg, le programme doit exprimer la culture d’entreprise, tenant compte notamment de facteurs comme la structure organisationnelle, le style de gestion et tout autre facteur culturel intégré. Le programme de conformité doit être fondé sur les processus commerciaux et de gestion de l’entreprise en établissant des protocoles de responsabilisation, de reddition et de communication, explique-t-il.

Comment communiquer, créer des rapports et surveiller la conformité

Vous devez établir des canaux de communication bidirectionnels au sein de l’entreprise ainsi que les méthodes de suivi, de collecte et d’analyse des renseignements. Veiller à attribuer des responsabilités sans ambiguïté.

Mise en œuvre du nouveau processus

Déployez le nouveau processus dans l’ensemble de l’entreprise ou dans certaines divisions. Utilisez des séances de formation pour vous assurer que tous ceux impliqués comprennent ce qui doit être fait et pour quelles raisons. Expliquez les avantages de la conformité pour l’entreprise et pour le personnel.

Avantages d’assurer la pleine conformité de l’entreprise

Un sondage américain récent auprès de cadres supérieurs en finances et en ressources humaines révèle que très souvent, les entrepreneurs et les cadres supérieurs pensent que l’argent et le temps destinés à la conformité pourraient être mieux employés sur des activités qui génèrent des recettes. Il existe toutefois des avantages tangibles et des retours mesurables

en présence dune conformité efficace qui contribuent directement aux résultats nets de lentreprise. ⁵

Les cadres supérieurs en finances et en ressources humaines croient que les programmes de conformité peuvent aider les entreprises dans les secteurs spécifiques suivants :

Traitement du paiement des salaires 64 %
Référence d’emploi 56 %
Crédit d’impôt afférent à l’emploi 56 %
Traitement de l’impôt afférent à l’emploi 52 %
Traitement des demandes de chômage 50 %
Rapport concernant les soins de santé et communication avec l’employé 48 %

En parallèle, les cadres (voir les pourcentages) indiquent qu’ils croient qu’un programme de conformité solide a des répercussions positives sur les dimensions intangibles du rendement global de l’entreprise :

Satisfaction des employés 70 %
Qualité de la main-d’œuvre 67 %
Engagement du personnel 63 %
Réputation ou marque de l’entreprise 55 %
Produits ou prestations de services 54 %

John Braine, partenaire chez FD Research (responsable du sondage en collaboration avec l’ADP), déclare que les entreprises qui mettent en place des programmes de conformité ad hoc à court terme sont celles qui en tirent un avantage opérationnel limité.

« Il y a également les entreprises qui souvent ont peine à suivre les modifications en évolution constante apportées aux règlements et aux réglementations », explique-t-il.

« En contrepartie, les entreprises qui prennent une approche à long terme à la conformité, et la perçoivent comme un processus permanent et une occasion de croissance, peuvent habituellement dynamiser le rendement général de l’entreprise par une gestion efficace de leurs programmes de conformité. Les améliorations tangibles comprennent une amélioration de l’efficacité opérationnelle, une productivité accrue et un meilleur engagement du personnel, une meilleure gestion du risque et une rentabilité plus élevée. »


¹ The High Cost of Non-Compliance: Reaping the Rewards of an Effective Compliance Program ». Steinberg, Richard M. Open Pages, Inc. www.openpages.com. Février. 2010

² Fédération canadienne de l’entreprise indépendante. Programme d’études fiscales de la FCEI, Rapport I. Le fardeau fiscal invisible : La perspective des entreprises sur le coût de la conformité fiscale. Août 2008.

³ « Cost of compliance hits small businesses hard ». Lobel, Ben. SmallBusiness, www.smallbusiness.co.uk, 15 juillet 2014

⁴ The High Cost of Non-Compliance: Reaping the Rewards of an Effective Compliance Program ». Steinberg, Richard M.

⁵ Bottom Line: Highlighting the Benefits of Investing into an Employment-Related Tax and Payment Compliance Strategy ». FD Research, en collaboration avec l’ADP, http://info.adp.com/ content/bottom-line-on-compliance. Avril 2014.

Le Centre CFO - Là pour aider

Nous sommes là pour vous aider

 

 

 

 

 

 

 

 

La mission du Centre CFO est de fournir à votre équipe des CFO à temps partiel.

Mais, durant cette période de turbulences, nous voulons AIDER VOTRE SOCIÉTÉ et VOS EMPLOYÉS non seulement à traverser cette crise, mais aussi à être prêts à avancer lorsque ces temps difficiles se calmeront.

Peu importe que vous vous soyez engagé(e) envers nous ou pas, il y a BEAUCOUP DE FAÇONS DONT NOUS POUVONS VOUS AIDER GRATUITEMENT.

  • Trouver des programmes de financement dans l’éventail de communiqués, nouveaux et continus
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NOUVEAUX PROGRAMMES DE FINANCEMENT POUR ENTREPRISES

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    • Les banques
    • Les créditeurs
    • EDC et BDC
    • Autres créanciers

ASSISTANCE POUR LES EMPLOYÉS ACTIFS ET INACTIFS

  • Report de paiements de dettes et d’hypothèques
  • Comment vous adresser à votre banque
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  • Crédit pour la taxe sur les produits et services
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Ceci aussi passera

Si l’histoire nous a appris une chose, c’est que le changement est la seule constante dans la vie.

Rien que durant le siècle dernier, il y a eu une litanie de défis et de nombreux désastres, qui ont tous une chose en commun – ils ont tous fini par passer.

Dans quelques mois – il est impossible de prédire exactement quand – la situation que nous vivons actuellement avec le COVID-19 aura aussi passé. Elle laissera dans son sillage une traînée de débris et de destruction que nous ne pouvons pas minimiser, mais cela finira par passer.

Comme le grand écrivain allemand Goethe l’a dit un jour : « L’activité est le seul moyen de surmonter l’adversité. » C’est une excellente façon de se concentrer sur une activité proactive, pratique, et de se tourner vers l’avenir. De se préoccuper des choses que l’on peut influencer et changer plutôt que de celles pour lesquelles on ne peut rien faire.

En tant que directeurs financiers, notre rôle est, en partie, d’utiliser notre connaissance du passé et de la traduire en actions qui amènent un avenir meilleur.

Avec plus de 600 CFO au Canada et à l’étranger, beaucoup d’entre nous ayant 3 décades ou plus de service auprès des PME, nous avons affronté beaucoup de tempêtes. Nous nous en sommes également sortis.

Et de ces expériences, nous avons appris qu’il y a certaines mesures que nous devons prendre rapidement si nous voulons surmonter l’adversité et nous retrouver dans une position plus forte lorsque la tempête se calme.  Il peut être difficile de comprendre ce qui se passe lorsqu’on se trouve au milieu de la tempête. C’est exactement à ce moment qu’il faut ralentir un instant, même si cela semble difficile, et prendre des décisions proactives.

En ce qui concerne les aspects négatifs, nous pouvons être certains qu’au cours des prochaines semaines, la vitesse à laquelle de nombreux secteurs d’activité vont se réduire va s’accélérer. Les industries du secteur primaire, telles que l’aviation, le voyage et le tourisme, la restauration, l’événementiel et l’organisation de conférences, vont subir des coups dévastateurs, ainsi que les chaînes d’approvisionnement qu’elles soutiennent. Les répercussions affecteront tout le monde, d’une façon ou d’une autre. Ces événements se manifestent déjà.

Pendant que tout cela se produit, en tant que propriétaires de PME, nous devons faire ce qui est nécessaire pour traverser la tempête et en ressortir plus forts.

Et vous ne devez pas affronter ce défi tout seul.  Le gouvernement et les banques font beaucoup pour aider les petites et moyennes entreprises à traverser les défis des semaines à venir et vous pouvez aussi compter sur nous pour vous aider à naviguer parmi les différentes options et vous retrouver dans la meilleure position possible après un certain retour à la normale.

Vous trouverez ci-dessous quelques considérations, risques, opportunités et ressources essentielles. Si vous désirez que nous vous aidions à naviguer entre les options, nous offrons un Appel de planification de scénario 1:1 de courtoisie pour vous aider à clarifier ce que vous devriez faire maintenant pour être dans la meilleure position possible.

1. Planification de scénario :

  • Si vous prévoyez une diminution de la demande, quel en sera l’impact sur les ventes et les liquidités ?
  • Quels coûts peuvent être éliminés ou reportés ? Y a-t-il une certaine flexibilité dans le coût de base qui pourrait compenser une diminution des revenus ?
  • Y a-t-il des dépenses en capital importantes qui pourraient être reportées ?
  • Sur quelle durée vous attendez-vous à ce que les revenus soient diminués ?
  • À quel impact vous attendez-vous en ce qui concerne les retards de paiement de vos clients existants

2. Volet approvisionnement :

  • Êtes-vous susceptible de subir l’impact d’une interruption de l’approvisionnement en intrants/de la prestation de services d’autres entreprises aux prises avec le virus ?
  • Combien de contingent avez-vous en réserve si l’approvisionnement en intrants en venait à s’arrêter ou à devenir erratique ?
  • Y a-t-il des sources alternatives d’approvisionnement en cas de défaillance d’un fournisseur ?
  • Quel sera l’impact sur votre personnel – avez-vous un plan de continuité des activités, est-ce que vos employés peuvent travailler efficacement de la maison/à distance ?
  • Pourriez-vous envisager de prendre immédiatement des mesures pour réduire le risque pour votre personnel; par ex. faire plus de réunions virtuelles au lieu de demander aux employés de voyager ?
  • Opérez-vous dans un domaine qui pourrait subir des mesures de « verrouillage », comme par ex. au centre-ville, est-ce que votre personnel se déplace principalement par transport public (impact si fermé/restreint), est-ce que les habitudes de déplacement du personnel rendraient nécessaire, pour la sécurité des employés, de suspendre les voyages au siège social/site principal ?

Volet demande :

  • Impact potentiel sur le volume des ventes – par ex. quel est votre niveau d’exposition à la demande de la clientèle, avez-vous une activité interentreprises (B2B) ou entreprise à consommateur (B2C), est-ce que votre clientèle d’entreprises est susceptible d’être affectée considérablement (compagnie aérienne, cinémas, hôtels, restaurants, attractions, événementiel, etc.) ?
  • Avez-vous des problèmes de livraison de produits/services ?
  • Quelles sont les implications contractuelles en cas de défaillance de votre service envers la clientèle (ont-ils une protection en cas de force majeure dans leurs contrats) ?
  • Est que votre clientèle a des contrats qui permettent à leurs clients d’évoquer un cas de force majeure et d’annuler des engagements sans pénalité – au pire des cas, qu’est-ce que cela signifie en termes de planification du scénario liquidités ?

Communications :

  • Qui devriez-vous contacter maintenant – fournisseurs pour savoir quels sont leurs plans de contingence, clients pour les rassurer, autres parties prenantes ?
  • Si quelqu’un a un problème, a-t-il les moyens de communiquer avec vous ?
  • Pouvez-vous publier des messages sur votre site internet à distance si nécessaire, afin de notifier les clients, fournisseurs ?

Employés :

  • Quelle est votre politique en ce qui concerne les congés maladie payés si un employé doit s’isoler ?
  • Y a-t-il des mesures contingentes qui peuvent être mises en place pour amener du personnel temporaire si nécessaire ?

Divers :

  • Y a-t-il des points faibles critiques pour l’entreprise ?
  • Pouvez-vous transférer vos téléphones de bureau sur une autre ligne ?
  • Quels sont vos régimes d’assurance en place ?

Soyez préparé pour les avantages

Toutes les suggestions mentionnées ci-dessus constituent le rôle d’un CFO au jour le jour. Ce sont des choses que les sociétés devraient évidemment faire, mais bien entendu, beaucoup ne le font pas.

L’avantage de passer par ce processus maintenant est que cela vous permettra de construire une meilleure entreprise, plus forte et plus résiliente pour l’avenir.  Que ce soit COVID-19 ou la prochaine récession majeure, ou un autre événement imprévisible, le fait de savoir que vous avez fait tout ce que vous pouviez pour préparer votre entreprise vous donnera une plus grande confiance en l’avenir.

Le futur du travail se trouve dans le travail à distance, la flexibilité, et de plus grandes spécialisations et externalisations. Le Coronavirus va augmenter la vitesse à laquelle nous allons passer à un nouveau modèle mondial.

Nous vous encourageons à être prudent et à utiliser cette période pour susciter une « activité » et construire une entreprise plus forte, plus légère pour l’avenir.

Nous sommes là pour vous aider et nous proposons des Appels de planification de scénario 1:1 pour vous aider à prendre les bonnes décisions et pour que vous soyez préparés quand la folie actuelle se calmera.

tél. : 514 906-8839
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Croissance par acquisition

Si vous désirez accélérer la croissance de votre société et que la croissance interne ne vous intéresse pas, vous devriez considérer la fusion ou l’acquisition d’une autre société.

Une telle décision peut aider les propriétaires d’entreprises comme vous à augmenter leur chiffre d’affaire et leur rentabilité, selon Linda Connon, directrice financière, FD Centre East of England North. 

Une fusion ou une acquisition réussie peut aussi donner à votre société un accès à la technologie, aux gammes de compétences, aux marchés, et aux clients cibles de votre société cible.

Si la société cible fait partie d’un autre secteur d’activité, la fusion ou l’acquisition peut vous aider à diversifier et atténuer les risques. 

Envisager une telle stratégie de diversification est utile s’il y a le moindre doute au sujet des perspectives et de la rentabilité à long terme de votre société.

La forme standard d’une acquisition est lorsqu’une société (la société acheteuse) achète une autre société. 

Ceci se fait soit en achetant toutes les parts de la société acquise, soit en achetant ses actifs. La société coquille est ensuite liquidée.

De même, il y a plusieurs types de fusions, y compris :

•         La fusion horizontale (au cours de laquelle vous fusionnez avec une société issue de votre secteur d’activité)

•         La fusion verticale (pour laquelle votre société cible se trouve à un stade de production différent ou à une position différente dans la chaîne de valeur)

•         La fusion à extension de produit (dans laquelle votre société cible vend des produits différents mais connexes, sur le même marché)

•         La fusion à extension de marché (dans laquelle votre société cible vend les mêmes produits que les vôtres mais sur un autre marché)

•         Le conglomérat (dans lequel votre société cible est issue d’un autre secteur d’activité et offre des produits ou services différents).

Accroître vos affaires par le biais d’une fusion ou d’une acquisition présente de nombreux avantages, y compris :

•         Atteindre un moindre coût du capital

•         Améliorer le rendement de votre société et stimuler la croissance

•         Atteindre des revenus plus élevés

•         Réduire les dépenses

•         Réaliser des économies d’échelle

•         Diversifier votre offre de produits ou services dans vos marchés existants ou intégrer de nouveaux marchés

•         Accroître le positionnement et la part du marché

•         Réaliser des avantages fiscaux

•         Diversifier les risques

•         Réaliser une réorientation stratégique ou un changement de technologie

•         Obtenir une technologie nouvelle, une production plus efficace, ou des brevets et licences.

Dangers des fusions et acquisitions

Aussi bénéfiques que les fusions et acquisitions (F&A) puissent être, particulièrement en termes de croissance rapide des revenus, elles ne sont pas pour les cœurs sensibles. 

Le processus de fusion ou acquisition peut prendre de plusieurs mois à quelques années en fonction de facteurs tels que le fait que la société cible est une entité privée ou publique, les négociations, la législation, et l’implication des institutions financières et autres parties prenantes.

« La transaction elle-même peut se faire très rapidement si vous avez identifié votre cible, si toutes les parties sont désireuses d’aller de l’avant et si les aspects légaux peuvent être mis en place, » déclare Connon. 

« Mais habituellement, une fusion ou une acquisition prennent plusieurs mois. »

Cependant, vous devez aussi tenir compte du temps passé à identifier des sociétés cibles appropriées ainsi qu’à l’intégration post-acquisition.

L’intégration post-acquisition peut prendre de six à douze mois, explique-t-elle. 

« Donc, la transaction elle-même peut se faire très, très rapidement. Ce qui prend le plus de temps, c’est le processus nécessaire pour identifier la cible, s’assurer que cela fonctionne pour votre organisation en tant qu’entité combinée, et réaliser tout cela après que l’affaire est conclue. »

On estime qu’environ 70 à 90 % de toutes les F&A échouent pour diverses raisons. 

Beaucoup échouent en raison d’un manque de planification stratégique et de diligence raisonnable, d’après Connon. 

Elles échouent également s’il y a une mauvaise complémentarité stratégique entre les deux sociétés, une intégration mal gérée ou une projection trop optimiste de la société cible.

Le résultat est une stratégie de croissance ratée et un grand nombre d’opportunités perdues.

Stratégie de fusion ou acquisition réussie

Donc, comment pourriez-vous vous assurer d’être dans les 10 à 30 % qui réussissent leurs acquisitions ou fusions ?

Avant même de commencer votre recherche de sociétés cibles, il est essentiel de clarifier votre stratégie d’acquisition et les raisons de fusionner avec ou d’acquérir une société, déclare Connon.

La plupart des acquisitions réussies se produisent lorsque les sociétés ont identifié et compris leur propre stratégie d’acquisition, dit Connon. 

Il s’agit de clarifier la direction que la société va prendre au cours des deux à cinq prochaines années, de comprendre les défis du marché en ce qui concerne son activité principale, et de connaître les lacunes de ses propres portefeuilles et gammes de compétences.

« Il s’agit également de prendre le temps d’identifier des cibles potentielles et de les examiner subtilement pour comprendre les forces et les faiblesses de chacune de ces sociétés cibles, » ajoute-t-elle. 

« Post-acquisition, ceux qui ont tendance à échouer sont ceux qui, lors de l’acquisition de sociétés, n’ont pas pris le temps de comprendre réellement leur propre stratégie ou les défis du marché et ce qu’ils voulaient obtenir de leur acquisition. Souvent, cela s’est fait pour des raisons émotionnelles plutôt que pour des motifs commerciaux valables. En général, ces sociétés échoueront. »

Pour développer votre stratégie d’acquisition, vous aurez besoin de clarifier ce que vous désirez réaliser. Quel est votre modèle d’entreprise ? Que désirez-vous faire ? Voulez-vous augmenter les revenus, pour améliorer la rentabilité, pour accroître le flux de trésorerie ? Quels sont les défis du marché dans votre secteur et pouvez-vous tous les résoudre ? Si cela n’est pas possible, devriez-vous réaliser une acquisition ? Avez-vous besoin de fusionner ?

Si vous en arrivez à la conclusion qu’une fusion ou une acquisition est désirable, et que cela sera bénéfique à long terme, vous devrez alors développer un « identikit » de ce à quoi cette société potentielle ressemblera, déclare-t-elle.  

Chaque société que vous considérerez devra être évaluée en fonction des paramètres que vous aurez déterminés.

« Ne vous laissez pas distraire par votre jugement personnel. Si vous respectez les paramètres que vous recherchez, vous serez plus susceptible de réaliser une acquisition réussie, » ajoute-t-elle.

Diligence raisonnable

Vous et votre équipe d’experts en F&A devez faire preuve de diligence raisonnable et examiner les affaires de la société cible, les gens (particulièrement le personnel essentiel), les dossiers et documents importants. 

Les raisons de cette diligence raisonnable sont de découvrir tout risque inhérent à l’entreprise cible, de questionner la valeur placée dans l’investissement ou le prix de l’acquisition, et d’identifier les questions cruciales.

Votre équipe F&A devrait poser des questions et demander de la documentation sur les domaines suivants :

•         Information d’entreprise, y compris la structure de la société, ses actionnaires ou détenteurs d’option et ses directeurs

•         Affaires et actifs, y compris votre plan d’affaires, actifs, et contrats avec les clients et les vendeurs

•         Finances, y compris les détails de tous les emprunts et accords de prêts de la société, l’état des flux de trésorerie, les rapports de gestion, et toutes obligations fiscales et déclarations de TVA

•         Ressources humaines, y compris les détails des contrats des directeurs et employés

•         PI et TI, y compris l’information sur les PI, appartenant à ou utilisées par la société cible et les logiciels et équipements qui sont utilisés

•         Régimes de retraite en place pour les directeurs et les employés

•         Litiges, y compris les détails de tous les contentieux ou procédures juridiques dans lesquels la société pourrait être impliquée maintenant ou dans l’avenir, avec les licences ou accords réglementaires qui y sont liés

•         Propriétés, y compris l’information concernant les biens immobiliers que la société cible possède ou loue

•         Détails de la police d’assurance avec les réclamations récentes ou futures

•         Politiques de santé et de sécurité en place

•         Protection des données, y compris l’information sur le stockage et la protection des données sensibles, et l’assurance que la société est en conformité avec les lois de protection des données

Après l’acquisition ou la fusion, vous devriez utiliser votre stratégie initiale pour mesurer son succès, qu’il s’agisse de la croissance des revenus de 25 % ou des bénéfices améliorés de 2 %.

« Cela représente l’objectif par rapport auquel vous allez pouvoir mesurer votre entité combinée. Vous allez ressortir ces chiffres pour voir ce que vous avez accompli par rapport aux objectifs que vous vous étiez fixés. »

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Utilisez la sous-traitance pour vous libérer et économiser – Partie I

La sous-traitance est presque toujours plus abordable, plus efficace et plus flexible que l’embauche d’un personnel interne. La sous-traitance vous permet d’aller chercher l’expertise et l’expérience non disponibles à l’interne (technique ou de gestion) ou de déterminer puis réduire les coûts des services de soutien.

Les PME sont toutefois préoccupées par les écueils éventuels de la sous-traitance, et cela les empêchent d’en voir les nombreux avantages (permettant aux employés à temps plein de travailler sur les principales compétences de l’entreprise).

Un CFO à temps partiel peut vous aider à tirer profit de la sous-traitance en vous permettant d’exploiter une entreprise plus simple et plus efficace, et d’utiliser les économies pour stimuler la croissance. Dans cet article en deux parties, nous verrons:

  • Avantages de la sous-traitance
  • Éléments pouvant être sous-traités
  • Comment utiliser la sous-traitance dans votre entreprise
  • Principales raisons pour lesquelles les entreprises n’utilisent pas la sous-traitance
  • Comment un CFO à temps partiel peut-il vous aider à tirer profit de la sous-traitance?

Mettre l’accent sur les activités fondamentales de l’entreprise est l’une des principales raisons pour lesquelles les entreprises de toute taille décident d’impartir une ou plusieurs de leurs fonctions de soutien. 

Ce fut le cas avec l’entreprise Whitbread, la plus importante entreprise hôtelière et de restauration du Royaume-Uni, qui a imparti ses TI à Styria et ses ressources humaines et son service de paie à Ceridian. ¹

Après la signature d’un contrat pour la sous-traitance des services de RH et de la paie avec Ceridian, le directeur de restructuration et des informations de Whitbread, Ben Wishart, a déclaré : « La sous-traitance soutient davantage notre stratégie de concentration sur les activités fondamentales tout en augmentant les niveaux d’efficacité dans l’ensemble de l’entreprise». ²

Par l’entremise de ce contrat, Ceridian prenait en charge le service des ressources humaines pour plus de 33 000 employés pour l’ensemble des opérations de Whitbread qui comprennent des divisions bien connues au Royaume-Uni comme Premier Inn, Beefeater, Table Table, Brewers Fayre, Taybarns et Costa Coffee.

La sous-traitance vous permet d’aller chercher l’expertise et l’expérience non disponibles à l’interne (technique ou de gestion) ou de déterminer puis réduire les coûts des services de soutien. Mais la sous-traitance préoccupe plusieurs propriétaires de PME. Ils ont peur que la sous-traitance d’éléments non essentiels à l’entreprise comme les finances, les RH, les TI ou la gestion des relations avec la clientèle amenuisera leur contrôle global de l’entreprise, ou que la sous-traitance les limitera ou sera onéreuse.

Vous pourriez croire que ne pas être en mesure de voir et de parler à votre équipe sera synonyme d’une perte de contrôle et qu’il vous manquera de la visibilité pour remarquer des problèmes potentiels et prendre des mesures décisives.

Vous pourriez vous inquiéter aussi des antécédents de votre sous-traitant désigné. Respectera-t-il les normes élevées sur lesquelles vous insistez, en vous offrant un travail de qualité dans les délais prescrits?

Les coûts vous préoccupent : est-ce que les prix proposés par votre fournisseur sont fixes ou est-ce que de nouveaux coûts (frais de licence, frais de renouvellement annuels, frais de maintenance, etc.) vous seront facturés au fur et à mesure que votre relation commerciale se développe?

La fiabilité de votre sous-traitant désigné pourrait éventuellement vous préoccuper. Respectera-t-il la confidentialité de votre entreprise? Les données de votre entreprise et les autres actifs seront-ils en sécurité entre les mains d’un tiers? Volera-t-on vos idées? Les données sensibles de vos clients seront-ils détournées par les personnes embauchées?

Que se passera-t-il en cas de problème avec votre fournisseur? Sera-t-il disposé à partager un plan de secours détaillé avec vous afin que vous soyez rassuré que vous ne serez pas laissé à vous-même en cas de problème grave?

Quelle importance votre fournisseur accorde-t-il à la conformité?

Comment pouvez-vous avoir la certitude que les lois et les règlements seront respectés et que vous ne serez pas tenu responsable en cas d’infraction?

Ce sont ces écueils éventuels qui empêchent les entrepreneurs de percevoir les nombreux avantages de la sous-traitance (permettant aux employés à temps plein de travailler sur les principales compétences de l’entreprise).

Simon Wakefield, directeur général de l’importateur de grains de café vert DRWakefield, un client de notre Centre CFO du Royaume-Uni, était l’un de ses entrepreneurs (remarque : au R.-U., les CFO sont dénommés directeurs financiers). Sa banque posait des questions assez difficiles à cette époque et il savait qu’il avait besoin d’aide.

Il explique : « Nous n’avions pas assez d’informations de base, ni de données ou de statistiques à présenter aux banques pour démontrer ce que nous faisions. Nous nous sommes aperçus assez rapidement que nous avions besoin d’une personne pour gérer ces éléments et nous aider à prendre ces décisions. »

Au tout début, il était réticent à embaucher un CFO à temps partiel.

« Je n’avais jamais tenu compte auparavant d’une embauche à temps partiel, car j’aime avoir mon propre personnel qui travaille avec moi et qui comprend mon  entreprise. Cela peut paraître simple, mais quand vous approfondissez la question et que vous percevez que nous travaillons avec plusieurs devises et différents pays, plusieurs détails ressurgissent. »

« Mes expériences antérieures avec des employés à temps partiel sont les suivantes : ils travaillent pour vous à la pige puis ils vous quittent. Cela ne fonctionnait pas pour nous. »

Il a finalement surmonté sa réticence de la sous-traitance et embauché un CFO à temps partiel du Centre CFO.

« Le Centre CFO nous a offert une contrepartie : si notre expérience avec le premier CFO ne se déroulait pas bien, il le remplacerait rapidement par un autre. Si le CFO assigné ne pouvait pas répondre à quelques-unes de nos questions, il ou elle faisait partie d’un groupe plus important d’où tirer les renseignements nécessaires et nous les présenter. »

Non seulement Nick Thompson, son CFO à temps partiel, l’a aidé à améliorer sa relation avec la banque par l’embauche d’un comptable de gestion permanent pour s’occuper des finances, il a aussi mis à jour le prologiciel de comptabilité de l’entreprise et les procédures de contrôle du crédit pour dégager un bien meilleur flux de trésorerie qu’auparavant.

« Pendant les cinq années de la présence de Nick, nos chiffres ont augmenté d’environ 30 %. Il nous a aidés à implanter un nouveau logiciel et à changer nos vérificateurs. Nous avons maintenant un vérificateur plus professionnel. Des cibles et des objectifs très clairs ont été atteints. D’autre part, ça veut dire que je réussis à mieux dormir. »

Toute fonction non fondamentale à votre entreprise devrait être impartie au meilleur coût pour la meilleure qualité, explique Kevin D. Johnson, auteur de The Entrepreneur Mind: 100 Essential Beliefs, Characteristics and Habits of Elite Entrepreneurs.³

Il poursuit : « Dans la majorité des cas, essayer de produire vous-même tout ce dont votre entreprise a besoin n’est pas réaliste ni efficace. Si vous avez cru au matraquage négatif concernant la sous-traitance, vous devez vous détromper rapidement et intégrer le processus dans votre stratégie d’entreprise. »

« Si vous avez souscrit à la propagande et même refusé de considérer la sous-traitance vos concurrents ont eu le temps de l’utiliser et ont travaillé laborieusement à vous mettre en faillite. »

Avantages de la sous-traitance

La sous-traitance est presque toujours plus abordable, plus efficace et plus flexible que l’embauche d’un personnel interne. Les avantages comprennent :

  • Faire appel à de l’expertise que vous ne pourriez pas autrement vous offrir
  • Économiser du temps pour vous et votre personnel interne
  • Avoir l’occasion de se concentrer sur les secteurs de l’entreprise pouvant favoriser les revenus
  • Abaisser les coûts
  • Mieux prévoir les coûts
  • Optimiser l’efficacité
  • Mettre davantage l’accent sur les principales compétences
  • Accroître la productivité de l’entreprise

Éléments pouvant être sous-traités

Il est possible de classer les services en sous-traitance dans les deux groupes suivants :

Pour l’exploitation habituelle, les entreprises ont besoin de technologies de l’information et de communication évoluées. Les changements rapides dans le secteur de la technologie offrent de nouvelles possibilités aux entreprises qui doivent choisir le bon type de fournisseur pour obtenir la meilleure technologie au prix le plus abordable. Habituellement, les services de technologie suivants font l’objet de sous-traitance :

  • Logiciel et applications
  • Infrastructure
  • Télécommunications
  • Commerce électronique
  • Sécurité et solutions Internet
  • Hébergement Web; conception, élaboration et entretien de site Web
  • Logistique, approvisionnement et gestion de la chaîne d’approvisionnement
  • Recherche et analyse
  • Développement de produit
  • Services juridiques
  • Recherche et documentation en matière de propriété intellectuelle
  • Soutien technique
  • Fonctions de centre d’assistance aux clients
  • Entretien sur les lieux
  • Gestion des courriels
  • Exploitation du centre de données
  • Reprise sur sinistre
  • Gestion de la sécurité
  • Protection contre les virus
  • Sauvegarde et récupération de données
  • Soutien sans fil
  • Conseil en achats
  • Architecture de réseau

Processus commerciaux Ressources humaines

  • Services de la paie (notamment feuille de paie, primes, commissions, paiement des impôts, etc.)
  • Gestion des avantages sociaux
  • Recrutement
  • Formation
  • Gestion des dépenses
  • Gestion des déplacements et des dossiers d’employés (formulaires destinés au personnel, politiques, procédures, gestion du rendement, etc.)

Finance

  • Gestion des dettes d’exploitation et des créances
  • Rapprochement bancaire
  • Gestion des immobilisations corporelles
  • Gestion de la trésorerie
  • Production de rapports financiers
  • Gestion du risque

Service à la clientèle

  • Soutien de commercialisation
  • Assistance technique
  • Conseil ou information sur les versements
  • Traitement de l’entrée de commandes, des plaintes, des prêts, des applications, des cartes de crédit et du rapprochement

Comment utiliser la sous-traitance dans votre entreprise

Vous pouvez éviter plusieurs problèmes liés à l’embauche et à la formation du personnel interne, et développer une entreprise beaucoup plus agile, flexible et rentable, tant et aussi longtemps que vous adoptez la bonne approche.

En fait, recourir aux services d’un CFO expérimenté à temps partiel du Centre CFO est un exemple de la façon dont la sous-traitance peut créer de la valeur, augmenter l’efficacité et optimiser les occasions.

Vous voulez que vos sous-traitants vous offrent tous les avantages d’une équipe interne fiable et compétente, mais sans les désavantages. Il n’y a jamais de garantie de réussite, mais la bonne approche peut vous épargner de gros maux de tête et vous faire économiser beaucoup d’argent.

La clé de la réussite de la sous-traitance repose sur la préparation. En comprenant vos exigences et en consacrant suffisamment de temps au processus de sélection afin de vous assurer de trouver des sous-traitants qui partageront vos valeurs et ajouteront vraiment de la valeur à votre entreprise (plutôt que de représenter un risque coûteux), vous parviendrez habituellement à bâtir une équipe de sous-traitants très efficace.


¹ « Whitbread renews outsourcing contract with 14% cost cut », Flinders, Karl, Computer Weekly. www.computerweekly.com, 13 février 2013.

² « Whitbread signs five-year HR and payroll outsourcing deal with Ceridian ». Berry, Mike. Personnel Today. http://www.personneltoday. com, 11 décembre 2008.

³ « The Entrepreneur Mind: 100 Essential Beliefs, Characteristics and Habits of Elite Entrepreneurs ». Johnson, Kevin D., Johnson Media Inc. Mars 2013.Services technologiques

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