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Augmentation des bénéfices

AUGMENTATION DES BÉNÉFICES – Favoriser une croissance rentable – Partie II

Comment un CFO à temps partiel peut-il contribuer à stimuler vos bénéfices?

Le Centre CFO mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein.

Autrement dit, vous aurez :

  • l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
  • une équipe de soutien locale composée des CFO les plus compétents;
  • une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO); et
  • un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé. Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

Principalement, votre CFO à temps partiel peut vous aider à stimuler vos bénéfices.

Voici quatre approches pour augmenter la rentabilité de votre entreprise :

  • Vendre plus
  • Hausser les marges
  • Vendre plus fréquemment
  • Réduire les coûts.

Si vous êtes en mesure d’utiliser les quatre moyens simultanément, vos bénéfices augmenteront de façon très considérable. Même la simple modification d’un de ces quatre facteurs stimulera vos bénéfices.

Votre CFO contribuera à déterminer les approches que vous pourrez utiliser pour vendre davantage, hausser la fréquence d’achat, accroître les marges (sans perdre de clients) et réduire les coûts.

Vendre davantage et hausser la fréquence d’achat

Mus par un besoin d’accroître les ventes, la plupart des entrepreneurs chercheront de nouveaux clients.

La recherche de nouveaux clients peut être un exercice onéreux, puisque cela engage souvent une hausse des dépenses de commercialisation et de publicité. L’acquisition de nouveaux clients peut s’avérer jusqu’à cinq fois plus onéreuse que satisfaire et retenir les clients actuels, selon les experts-conseils Emmett Murphy et Mark Murphy.

En effet, convaincre des personnes d’effectuer un premier achat est difficile. Les clients éventuels ont peur de faire une erreur, notamment de choisir le mauvais fournisseur et de gaspiller leur argent.

Si vos ventes sont faibles, il est préférable de se concentrer sur les clients existants et antérieurs, et de trouver une façon d’inciter ces personnes ou ces entreprises à acheter davantage auprès de vous et de le faire plus souvent.

Vos clients actuels et antérieurs ne sont pas comme les clients éventuels : ils n’ont pas peur et n’ont aucune objection à faire affaire avec vous. Vous avez déjà démontré que vous pouvez leur offrir les avantages qu’ils recherchent avec vos produits ou vos services.

En moyenne, les clients fidèles valent jusqu’à 10 fois plus que la valeur leur premier achat¹.

Il existe également d’autres avantages à vendre à des clients existants et antérieurs : vous réduisez votre taux de remboursement, augmentez la probabilité d’un bouche-à-oreille positif et réduisez le risque d’achat auprès de vos concurrents.

Une hausse de 2 % de la rétention de vos clients a le même effet qu’une réduction de coûts de 10 %.

Encore mieux, selon Emmett et Mark Murphy, une hausse de 2 % de la rétention de vos clients a le même effet qu’une réduction de coûts de 10 %. Couper votre perte de clientèle de 5 % peut accroître votre rentabilité de 25 % à 125 % selon le secteur².

La rentabilité client a tendance à augmenter au cours de la durée de la fidélisation du client. Autrement dit, plus longtemps votre client fait affaire avec vous, plus il achètera.

Lorsqu’il ou elle travaille avec vous et votre équipe de gestion, le CFO à temps partiel examinera les différentes façons d’augmenter la fréquence d’achat de vos clients ainsi que le volume par commande. Les méthodes comprennent :

  • Utiliser une séquence rigoureuse de suivi.
  • Tirer profit de la rareté par des offres à durée limitée ou à disponibilité limitée.
  • Offrir une montée en gamme, une vente croisée ou une gamme à moindre coût.

Hausser les prix

Trop souvent, les entrepreneurs croient que leurs prix doivent être inférieurs à ceux de la concurrence. Ils pensent également qu’une hausse de prix leur fera perdre des clients. Les deux hypothèses sont fausses.

Tout est une question de valeur perçue. Les clients seront heureux de payer davantage pour un produit ou un service s’ils perçoivent une valeur ajoutée.

Si vos produits ou vos services sont sur le même pied d’égalité que ceux des concurrents, vos prix devraient être semblables ou plus élevés.

Favoriser une croissance rentable

Même une infime hausse de prix peut avoir un effet positif sur vos marges bénéficiaires. Après tout, plus la différence entre le coût d’un produit ou d’un service et le prix de vente est importante, plus le bénéfice sera considérable.

Réduire les coûts

Les entreprises qui ne contrôlent pas leurs coûts sont souvent obligées d’emprunter, mais le remboursement de cette dette érode encore plus leurs bénéfices.

Une coupure de coûts a un avantage : elle aura une influence directe à court terme sur le résultat net, car un dollar d’économie en charges pourrait représenter un dollar supplémentaire en bénéfice.

Votre CFO vous invitera à examiner les répercussions éventuelles de toute coupure de coûts sur la qualité des produits ou des services fournis avant de prendre une mesure quelconque.

Votre CFO vous aidera également à déterminer les principaux centres de coûts de l’entreprise.

Voici des exemples :

  • Approvisionnement
  • Production
  • Finance
  • Gestion

Votre CFO vous aidera également à déterminer les moteurs de rentabilité de l’entreprise.

Habituellement, une augmentation des ventes et une réduction des coûts connexes à la vente et des frais généraux sont des moteurs de rentabilité, mais ce peut être aussi n’importe quel élément de ces deux catégories:

Moteurs financiers (éléments qui ont des répercussions directes sur vos finances)

  • Structure de prix
  • Coûts variables (coûts des ventes)
  • Volume de vente (par exemple, attirer plus de clients éventuels, convertir davantage de clients éventuels en clients réels, retenir les clients actuels, accroître le volume de chaque achat, augmenter le prix de vente, etc.) Coûts fixes (par exemple, frais généraux)
  • Coût de la dette (par exemple, taux d’intérêts sur la dette) Inventaire

Moteurs non financiers

  • Formation du personnel
  • Innovation axée sur les produits
  • Part de marché
  • Productivité
  • Satisfaction de la clientèle Qualité du produit/service
  • Approvisionnement
  • Finance
  • Production
  • Gestion
  • Analyse de chaque bénéfice brut afin de comprendre où se trouvent les plus grandes occasions de profits et détermination de la méthode d’élimination des activités moins rentables
  • Détermination des clients les plus rentables (ceux qui achètent toujours davantage auprès de votre entreprise) Détermination des clients actuels qui ne sont plus rentables Analyse du retour sur l’investissement en capital et des frais de développement de produits
  • Confirmation de la mise à jour des informations de gestion dans un format utile et fiable.
  • Éducation de l’équipe de direction sur l’importance des facteurs critiques de succès (FCS). Ce sont les activités nécessaires à la survie de l’entreprise. Il est possible de déterminer vos FCS en répondant aux questions suivantes :
    • À quel point votre entreprise est-elle supérieure à celles de vos concurrents?
    • Qu’apprécient vos clients à propos de vos produits et vos services? Qu’apprécient-ils de votre mode d’exploitation?
    • Que jugent-ils de façon défavorable?
    • Pour quelles raisons les clients cesseraient-ils d’acheter chez vous?

Mesurez vos FCS au moyen des indicateurs clés de performance (ICP).

  • Analyser de façon systématique les ICP et les tendances afin de cerner des dangers potentiels avant qu’ils ne deviennent un problème.
  • Examiner les ententes avec vos principaux clients afin de déterminer s’il est possible de les approvisionner de façon plus rentable.
  • Examiner les arrangements en matière de prix avec les fournisseurs existants.
  • Rechercher d’autres fournisseurs pour tous les domaines de l’entreprise.
  • Rechercher des sources de financement par subvention.
  • Vérifier l’admissibilité de l’entreprise à des crédits d’impôt de recherche et de développement (R et D). L’allègement fiscal pourrait réduire votre relevé d’imposition ou fournir une somme en numéraire. Pour les recevoir, vous devez démontrer que votre entreprise mène un projet pour des avancées en sciences ou en technologies et comment vous comptez concrétiser ces avancées. Les avancées du projet doivent profiter à des connaissances ou à des capacités générales dans un domaine de la science ou de la technologie et non à des avancées qui profiteront uniquement à celles de votre entreprise.
  • Élaborer des programmes de primes efficaces pour le personnel afin d’encourager la productivité et gérer les risques.
  • Préparer des sondages auprès de la clientèle pour comprendre ce que les consommateurs veulent vraiment (et ensuite leur vendre ce qu’ils veulent).
  • Analyser les concurrents pour déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et corriger sa trajectoire en conséquence.
  • Examiner les frais généraux importants et déterminer des occasions de réduire les dépenses.
  • Examiner la couverture et la planification des taux de change.
  • Préparer un plan d’action réaliste et atteignable, et le communiquer à tout le personnel.
  • Augmenter les prix.
  • Explorer la vente en ligne.
  • Explorer des façons plus efficaces de faire la commercialisation par alliances stratégiques et partenariats commerciaux avec des entreprises qui travaillent avec vos clients éventuels.
  • Prévoir des mentors d’entreprise qui donneront des conseils et partageront leurs expériences avec vous.
  • Examiner la structure organisationnelle et les procédures de délégation pour optimiser l’efficacité.
  • Élaborer des stratégies de fidélisation des clients pour empêcher une perte de revenus.
  • Évaluer l’emplacement de l’entreprise et déterminer d’autres options pour réduire les coûts de production, de livraison, etc.
  • Impartir certaines fonctions (et économiser en rémunération) ou embaucher du personnel à temps partiel plutôt qu’à temps plein.
  • Examiner la faisabilité de licenciements. Si vous licenciez du personnel, vous devrez financer les indemnités de licenciement. Vous devrez également vous assurer de satisfaire à la législation et aux normes en vigueur à propos des consultations avec le personnel, des motifs de licenciement et de la sélection du personnel.
  • Mettre en place un programme de contrôle des dépenses. Votre CFO remettra en question vos dépenses dans toutes les catégories, peu importe l’importance de celles-ci. Mis à part les mesures de réduction de coûts, votre CFO s’assurera que vous resserrez le contrôle sur vos coûts. Par exemple, si vous n’avez pas encore instauré une politique d’approbation des bons de commande, vous serez invité à le faire.
  • Examiner vos frais bancaires. Votre CFO remettra en question tous les frais bancaires de vos relevés et les comparera avec les frais d’autres banques
  • Vérifier les factures de fournisseurs à la recherche de surcharges (erreurs dans les frais, rabais non appliqués, double facturation, etc.).
  • Se débarrasser des systèmes inefficaces (par exemple, systèmes utilisant le papier).
  • Mesurer le retour de toutes les actions publicitaires et interrompre tout ce qui n’a pas fonctionné.
  • Remplacer les petites commandes fréquentes par des commandes en gros avec rabais.

Comme vous le voyez avec tous les exemples précédents, l’augmentation des bénéfices n’est pas une mesure correctrice d’urgence. Vous et votre entreprise devez la planifier et suivre le plan sans sourciller. Sinon, dès que la croissance refera surface, il existe un danger réel d’être de nouveau submergé par les exigences quotidiennes de

vos activités commerciales. Une telle situation accroît le risque de revenir dans une position non rentable.

Comme pour les nombreux défis auxquels sont confrontées les entreprises en croissance, la solution repose, d’une part, dans une bonne planification pour augmenter les bénéfices et, d’autre part, dans sa capacité de s’en tenir au plan mois après mois.

L’augmentation des bénéfices doit être considérée comme un projet continu. Il faut du temps pour mettre en œuvre des systèmesvqui permettent à votre entreprise d’optimiser sa rentabilité, et il faut de la concentration et des ressources pour maintenir le processus de surveillance.

C’est à ce moment qu’un CFO à temps partiel peut contribuer. Il ou elle peut se pencher sur les fonctions financières et les systèmes de soutien de l’entreprise alors que vous aurez du temps pour vous concentrer sur le développement de l’entreprise.

L’augmentation des bénéfices doit être considérée comme un projet continu. Il faut du temps pour mettre en œuvre des systèmes qui permettent à votre entreprise d’optimiser sa rentabilité, et il faut de la concentration et des ressources pour maintenir le processus de surveillance.

Conclusion

La plupart des entrepreneurs disent que les bénéfices sont la principale raison pour laquelle ils font des affaires. Tout le reste (passion, raison d’être, mission) est secondaire.

Les bénéfices sont une expression de ce que vous retirez de votre entreprise, pour le moins d’efforts possible. Ils reflètent votre efficacité.

Développer une grande entreprise et citer des chiffres d’affaires impressionnants sont souvent de mauvaises motivations pour les entrepreneurs. Nous n’essayons pas de dire que l’augmentation des ventes est une mauvaise approche, bien au contraire, mais il est important de se rappeler que la vente d’une grande quantité d’un produit peut être une perte de ressources précieuses si vous n’en comprenez pas parfaitement la rentabilité.

Une petite entreprise efficace qui fonctionne selon des procédures de gestion rigoureuses est souvent un endroit où il fait bon travailler, comparativement à une entreprise chaotique qui présente d’importants chiffres d’affaires.

Une expansion à l’étranger ou l’embauche de personnel et de ressources peut être la meilleure façon pour vous de développer votre entreprise. Vous pourriez également augmenter la rentabilité (et profiter d’une meilleure qualité de vie s’il s’agit d’une motivation importante pour vous) sans connaître une croissance rapide, en vous contentant d’améliorer la rentabilité.

La voie choisie dépendra de vos objectifs commerciaux et le CFO pourrait vous aider à les clarifier puis à les atteindre.

Augmentez vos bénéfices à l’aide d’un CFO à temps partiel

Ne perdez pas l’occasion de parler à un CFO à temps partiel sur la façon dont vous pourriez augmenter vos bénéfices. Pour planifier

votre appel individuel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel, voici

nos coordonnées :

tél. : 514 906-8839
adresse courriel : [email protected]
www.lecentrecfo.ca

______________________

1. Source : White House Office of Consumer Affairs. 75 Customer Service Facts, Quotes & Statistics: How Your Business Can Deliver With the Best of the Best. Help Scout, www.helpscout.net

2. « Leading on the Edge of Chaos: The 10 Critical Elements for Success in Volatile Times ». Murphy, PH.D., Emmett C., Murphy, MBA. Mark A., Prentice Hall Press, 15 juin 2002.

Augmentation des bénéfices

AUGMENTATION DES BÉNÉFICES – Favoriser une croissance rentable

Il existe quatre moyens que vous pouvez utiliser pour augmenter vos bénéfices : vendre davantage, hausser la fréquence d’achat des clients, augmenter les marges et réduire les coûts. Si vous êtes en mesure d’utiliser les quatre moyens simultanément, vos bénéfices augmenteront de façon très considérable. Même la simple modification d’un de ces quatre facteurs stimulera vos bénéfices.

Dans cet article, nous verrons les principales justifications en présence de faibles bénéfices et comment un CFO à temps partiel peut-il vous aider à stimuler vos bénéfices.

Introduction

Les bénéfices sont vitaux pour la croissance de votre entreprise pour les raisons suivantes :

  • Ils offrent un retour sur l’investissement en capital.
  • Ils vous donnent l’occasion de récompenser le personnel.
  • Ils attirent plus facilement les investisseurs et les clients.
  • Ils facilitent les emprunts d’argent et la négociation d’un faible taux d’intérêt sur la somme empruntée.
  • Ils peuvent être réinvestis dans l’entreprise pour pénétrer de nouveaux marchés, offrir de nouveaux produits et ouvrir de nouveaux emplacements.
  • Ils permettent d’amortir les conséquences d’un ralentissement économique et de changements dans les conditions de marché.
  • Ils permettent d’embaucher davantage de personnel.
  • Ils vous permettent d’élaborer de nouveaux produits ou services et de les mettre à l’essai.

Quoique plusieurs entrepreneurs ressentent une baisse de la marge bénéficiaire nette (expression en pourcentage du bénéfice net) à un moment ou à un autre, ils sont habituellement en mesure de poursuivre leurs activités commerciales, bien qu’à l’aide d’un emprunt à court terme et de quelques réductions massives de coûts.

Hélas, à moins d’avoir déterminé la ou les raisons pour lesquelles vos bénéfices s’amenuisent et de les avoir résolues, les problèmes iront probablement en s’aggravant. Très souvent, une faible rentabilité compromet le flux de trésorerie. Lorsque les bénéfices et les flux de trésorerie sont faibles, les entreprises peuvent sombrer rapidement dans une spirale descendante.

Vos bénéfices indiquent à quel point tout va bien dans l’entreprise ou à quel point elle est chancelante.

Par exemple :

  • Le bénéfice brut (excédent du chiffre d’affaires sur le coût des marchandises ou des produits vendus [CPV]) indique à quel point l’entreprise utilise de façon efficace des ressources pour générer des produits ou des services.
  • Le bénéfice d’exploitation (excédent du bénéfice brut sur les frais d’exploitation, la dépréciation et l’amortissement) indique à quel point l’entreprise manufacture et vend ses produits et ses services de manière efficace.
  • Le résultat net (excédent monétaire après avoir payé tous les frais de l’entreprise, notamment les intérêts, les impôts, etc.) indique à quel point l’entreprise génère des résultats positifs.

Seules, ces valeurs ne vous donnent pas une vue d’ensemble. Vous devrez les comparer avec les résultats des bénéfices de l’année et des mois précédents. C’est à ce moment qu’interviennent les ratios : ils servent de référence pour mesurer le rendement de votre entreprise.

Les ratios de rentabilité vous permettent d’évaluer la capacité de votre entreprise à dégager des bénéfices.

Les ratios comprennent la marge bénéficiaire brute, la marge d’exploitation et la marge bénéficiaire nette.

  • Marge bénéficiaire brute : elle désigne le bénéfice brut divisé par les ventes; un indicateur pratique de la santé financière de l’entreprise. Le ratio démontre à quel point l’entreprise utilise de manière efficace les matériaux et la main-d’œuvre au cours du processus de production. Il donne une idée de l’efficacité de vos structures de prix et de coûts, et de votre production. Plus le ratio de la marge bénéficiaire brute est élevé, meilleure est la situation. En effet, un pourcentage élevé indique que votre entreprise dégage une bonne portion pour chaque dollar de vente. Autrement dit, davantage d’argent pour couvrir les autres frais d’exploitation et générer un résultat net. Le ratio est utile, car il démontre si les charges d’exploitation sont trop élevées.
  • Marge bénéficiaire nette : elle désigne votre revenu net après impôts (bénéfice net) divisé par les ventes (revenus). Le ratio révèle la proportion restante de chaque dollar de vente après le paiement de toutes les charges. Plus la marge bénéficiaire nette est élevée, meilleure est la situation, car le ratio indique l’efficacité de votre entreprise à convertir les ventes en bénéfice réel. Une faible marge bénéficiaire nette pourrait démontrer que votre entreprise ne génère pas suffisamment de ventes, que la marge bénéficiaire brute est trop faible ou que vos charges d’exploitation sont trop élevées.
  • Marge d’exploitation : elle désigne votre résultat d’exploitation divisé par le chiffre d’affaires net pour une période. Le ratio révèle la marge de revenus de l’entreprise après le paiement de tous les coûts variables et les charges d’exploitation. Il démontre également la proportion des revenus disponibles pour couvrir les charges hors exploitation, notamment les impôts, les intérêts et la distribution de dividendes au propriétaire de l’entreprise. Plus le ratio de la marge bénéficiaire brute est élevé, meilleure est la situation.

Principales justifications en présence de faibles bénéfices

Revenus en décroissance

L’effondrement des ventes ou des revenus peut-être sous l’influence de facteurs internes et externes, notamment:

  • Programmes de commercialisation inadéquats. Pour être efficaces, les programmes de commercialisation doivent transmettre le bon message au bon public cible et le convaincre d’agir. Par exemple, le convaincre d’appeler votre entreprise et d’acheter un produit ou de réserver un service.
  • Stratégies de prix déplorables.
  • Concurrence accrue.
  • Incapacité de suivre les changements survenant sur le marché.

Charges excessives

  • Les dépassements de budget ou les charges imprévues pourraient entamer le résultat net.  Plus les coûts variables sont élevés, plus faible sera la marge bénéficiaire nette.
  • Des coûts de production ou d’achat élevés peuvent éroder les fonds nécessaires pour couvrir les charges. Quand les coûts variables augmentent au point où les fonds sont insuffisants pour payer toutes les charges de la période, on assistera à une perte nette.

Ne manquez pas la seconde partie de notre article afin de découvrir comment un CFO à temps partiel peut vous aider

Stratégie de sortie - Le Centre CFO Canada

POUR UNE SORTIE MAJESTUEUSE: Comment un CFO à temps partiel peut-il maximiser la valeur quand vous vendez votre entreprise?

Le Centre CFO mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà eu une expérience concrète, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein. Autrement dit, vous aurez sur votre équipe :

  • L’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
  • Une équipe de soutien locale composée des CFO les plus compétents;
  • Une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO); et
  • Un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

    Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé. Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

Entre autres, votre CFO à temps partiel vous aidera à assurer la planification et la préparation de l’entreprise pour votre sortie. Il s’assurera que votre processus de vente est dirigé de façon efficace pour minimiser la remise en question du prix et d’empêcher les frais de conseillers de s’approprier une part trop importante du prix de vente. Par exemple, il ou elle :

  • vous aidera à mettre en œuvre une stratégie de croissance et de sortie;
  • déterminera où il est possible de maximiser la valeur et éliminera les activités non rentables ou peu rentables;
  • s’assurera de la protection des intérêts des actionnaires et que ceux-ci sont conformes à l’entente des actionnaires.
  • expliquera et présentera des ententes incitatives offertes aux principaux membres de la direction. Les incitations peuvent inclure des régimes de primes alignés aux objectifs de l’entreprise ou des plans d’option;
  • s’assurera que la propriété est utilisée de la manière la plus adéquate pour l’entreprise et pour tout acheteur potentiel, par ex., propriété ou bail et durée de location;
  • analysera les ententes du régime de retraite pour déterminer tout enjeu lié au financement ou à des obligations futures;
  • protègera la propriété intellectuelle et s’assurera de la demande des crédits d’impôt aux activités de RSDE pour aider au financement de nouveaux droits de propriété intellectuelle;
  • révisera les contrats et les conditions commerciales pour assurer qu’ils sont en place, à jour, conformes et respectés;
  • déterminera les risques posés par les fournisseurs et les clients dont pourrait dépendre l’entreprise et planifiera l’atténuation du risque;
  • améliorera la précision et la ponctualité des informations de gestion;
  • instaurera des systèmes et des contrôles pour accroître le niveau de confiance en l’intégrité des informations comptables;
  • améliorera et/ou instaurera des processus et des procédures de prévisions afin d’utiliser les budgets et les prévisions comme des outils dynamiques de planification;
  • déterminera des méthodes pour améliorer les marges et réduire les frais généraux;
  • assurera la conformité aux lois régissant la TPS/ TVQ/TVH, les retenues à la source, l’impôt sur le revenu et l’impôt des sociétés tout en recherchant des façons de réduire le fardeau fiscal dans son ensemble pour vous et votre entreprise;
  • vous présentera à des conseillers juridiques et en finances d’entreprises, et d’autres conseillers pouvant vous aider dans tous les aspects de la préparation et du processus de sortie;
  • gérera le processus de sortie à l’interne pour minimiser les perturbations pour les autres employés et leurs responsabilités permanentes;
  • gagnera la confiance des acheteurs et de leurs conseillers pour limiter les possibilités de négociation de prix à la baisse ou d’une hausse des garanties de votre part; et
  • vous aidera à conquérir la liberté tant chérie après les efforts investis dans la croissance de l’entreprise.

Une sortie réussie peut être très gratifiante, mais la planification est primordiale pour maximiser la valeur globale. Avec une planification préliminaire, vous pourrez vendre plus rapidement et pour une somme plus élevée, et vous assurer d’avoir prévu votre situation fiscale pour en réduire le coût à vos actionnaires. Vous conservez une proportion plus importante du prix de vente.

En démontrant que vous et votre équipe détenez des données fiables qui vous permettent de produire des rapports et de prévoir précisément, vous serez en mesure de gagner la confiance d’un acheteur et de ses conseillers. Vous atténuerez aussi une réduction éventuelle de prix.

Un CFO à temps partiel du Centre CFO travaillera de pair avec vous pour transformer vos plans en réalité en prenant une part du fardeau. Nous vous offrons les

possibilités de faire croître davantage votre entreprise, à partir d’une position de force, en sachant que vous pourrez mettre votre entreprise sur le marché ou tirer profit d’une offre d’acquisition.

Planifiez votre appel individuel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel maintenant.

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POUR UNE SORTIE MAJESTUEUSE: La Diligence raisonnable

Diligence raisonnable

L’acheteur potentiel passe par un processus dénommé la diligence raisonnable. L’acheteur est habituellement accompagné d’un bon nombre d’analystes, de comptables et d’avocats, parfois d’un conseiller spécialiste du secteur.

Il s’agit généralement d’une vérification très approfondie de tous les secteurs de l’entreprise. La vérification demande du temps et est stressante, car tout survient alors que vos activités commerciales se poursuivent encore. Il est primordial de procéder à une préparation exploratoire, cela réduira la charge de travail, donnera confiance à l’acheteur, réduira les frais professionnels, et les tentatives pour faire réduire le prix offert seront moins probables.

L’acheteur doit savoir si ce qu’on lui a montré est soutenu par des faits. Ils recherchent toute omission dissimulée et vérifient si les espoirs et les attentes de bénéfices futurs sont réalistes. Bien que la diligence raisonnable s’apparente à une vérification, elle est bien plus complète et onéreuse.

La salle d’informations est le point de départ de la diligence raisonnable. C’est un endroit où est colligé tout ce qui est pertinent au passé, au présent et à l’avenir de l’exploitation de l’entreprise. Les données couvriront habituellement au moins :

  • Les statuts constitutifs et les registres de procès-verbaux
  • Les titres de propriété et les baux, les certificats en matière d’incendie, les rapports environnementaux Enregistrement des droits de PI : brevets et marques de commerce
  • Fiches techniques de produits
  • Registres des immobilisations corporelles Assurance : propriété, responsabilité patronale, fiabilité du produit, véhicules, continuité des opérations, etc.
  • Contrats auprès des clients et des fournisseurs Accord avec les débiteurs et les créanciers, et recherche de dénonciations
  • Contrats des employés et détails, notamment le régime de retraite et les indemnités de départ
  • Rapports réglementaires et de gestion des trois dernières années, les budgets et les prévisions Lettres d’avis de vérifications et recommandations Politiques et procédures détaillées de comptabilité
  • Déclarations de retenues à la source, de TPS/TVQ/TVH et d’impôts des sociétés, et toute visite de conformité ou vérification de l’ARC
  • Comptes bancaires, prêts, hypothèques, devise étrangère (ou couverture) et exposition aux taux d’intérêt
  • Engagements et passifs éventuels

Selon la nature de l’entreprise, il peut y avoir d’autres éléments.

Pour terminer, ne sous-estimez pas la pression qui repose sur vous et votre équipe de direction, ni les ressources nécessaires, principalement financières.

Il faut une compréhension approfondie de l’entreprise pour décider ce qui doit ou non être conservé dans une salle d’informations sécurisée et énormément de temps passé à numériser des documents ou à copier des dossiers pour mettre une telle salle en place. La préparation d’un dépôt d’archives au fil des ans pour tous ces documents (en copies numériques, car la salle d’informations deviendra en fin de compte une salle virtuelle en ligne) devrait être part intégrante d’un processus de planification de sortie.

La constitution d’une salle d’informations déterminera quels documents n’existent pas et quelles copies manquent à l’appel, en plus d’être une préparation à un processus de diligence raisonnable. Cet exercice met aussi en évidence les secteurs qui ont besoin d’attention, peut- être qu’un bail doit être revu ou un droit de PI, enregistré.

En tant que tel, le processus de vente peut gêner le personnel, et toute activité hors du commun peut préoccuper et faire courir des rumeurs. Une colligation discrète de données deviendra une pratique acceptée alors qu’un brouhaha d’activités pour rechercher de la documentation manquante déconcentrera principalement la main-d’œuvre du bureau.

Pour terminer, ne sous-estimez pas la pression qui repose sur vous et votre équipe de direction, ni les ressources nécessaires, principalement financières. Quiconque a déjà passé par ce processus pourra vous dire qu’il n’aurait jamais pensé que cela serait si onéreux.

Mettre l’accent sur le processus de vente représente un vrai danger, vous pourriez laisser de côté l’exploitation de l’entreprise. Il serait peut-être préférable de faire appel à un professionnel pour gérer le projet de transaction à l’interne afin de réduire les répercussions sur l’équipe de direction.

Ce ne sont pas toutes les offres commerciales qui se concrétisent. Le pire scénario pour une équipe distraite est de voir l’entreprise s’effondrer, puis de devoir résister au contrecoup émotionnel de l’échec d’une vente, principalement après s’être ajusté à un changement éventuel de propriétaire et de gestion.

« Une sortie réussie peut être très gratifiante; la planification est primordiale pour maximiser ce résultat. »

Meilleures pratiques d’embauche : que rechercher lors de l’embauche d’un CFO à temps partiel

Cherchez-vous à embaucher un CFO pour superviser l’aspect financier de votre entreprise ?

 

Lorsque vous commencez à vous demander ce que vous recherchez chez un CFO et quelle personnalité s’accorderait le mieux avec votre entreprise, votre premier réflexe pourrait être de ne rencontrer que des candidats à temps plein. Vous allez alors passer à côté des nombreux avantages que pourrait vous apporter un CFO qualifié à temps partiel.

Les avantages à l’embauche d’un CFO à temps partiel

 

Effet immédiat dans l’urgence

Lorsque les besoins d’une entreprise sont urgents, il est habituellement plus facile et plus rapide d’embaucher un employé à temps partiel pour aider au lieu de s’engager dans une position interne. Étant donné la nature de leur rôle, les CFO à temps partiel peuvent agir rapidement pour la réalisation de besoin spécifiques, qu’il s’agisse d’identifier les points douloureux de l’entreprise ou de trouver des moyens de la rendre plus rentable. Même si vous demandez à votre CFO de ne travailler qu’une fois par semaine, il sera prêt à chaque fois que vous en aurez besoin, et il suffit d’un appel téléphonique ou d’un courriel pour le contacter.

 

Leadership financier

En plus de résoudre des défis immédiats, un CFO à temps partiel peut aussi agir en tant que partenaire stratégique de l’entreprise et l’aider à croître de façon durable. Par exemple, il peut préparer des prévisions financières, développer des plans annuels de revenus et de dépenses, et évaluer le contexte concurrentiel et les flux de trésorerie à long terme. Par conséquent, ceci pourrait libérer du temps pour les propriétaires d’entreprise et leur permettre de se concentrer sur les autres aspects de leurs affaires.

Abordable

En plus de la résolution des objectifs de la société à court et à long terme, l’un des plus grands avantages de l’embauche d’un CFO à temps partiel est d’avoir accès à un CFO expérimenté pour une fraction du coût d’un CFO interne. Un CFO interne présente tous les avantages d’un CFO à temps partiel mais à un coût et engagement financier plus élevés, et la plupart des PME ne nécessitent pas ces compétences ou cette expérience tous les jours de la semaine. Au lieu d’investir dans des frais de recrutement et d’embauche plus élevés pour trouver un candidat à temps plein, votre entreprise peut récolter les bénéfices d’un CFO à temps partiel et des compétences pratiques, financières et stratégiques qu’il peut offrir.

Travail flexible et personnalisable

 La flexibilité est de plus en plus acceptable dans le monde entrepreneurial actuel, ce qui permet aux CFO à temps partiel de s’intégrer facilement, en accord avec leurs horaires variables. Aussitôt que vous embauchez un CFO à temps partiel, il prend en main une grande variété de tâches différentes, en fonction de vos besoins. Dépendant de son expérience, le CFO peut aussi prendre en charge des marchés d’affaires différents et remplir plusieurs besoins. Finalement, cela donne une solution efficace pour les deux parties, car les rôles et les responsabilités sont clairement établis et il n’y a aucune perte de temps.

Dialogue ouvert et honnête

Une grande qualité que la plupart des CFO à temps partiel (et employés à temps partiel en général) possèdent, est leur capacité à être franc avec leur employeur. Attendez-vous à ce qu’un CFO à temps partiel vous lance des défis d’une façon qui pourrait gêner un employé à temps plein. L’honnêteté et la transparence d’un employé amènent généralement à des discussions utiles qui poussent les entreprises vers leurs objectifs et apportent de la clarté dans des moments de confusion. Puisque les CFO à temps partiel sont des travailleurs indépendants, vous pouvez aussi leur confier tout problème départemental que vous pourriez avoir.


Expertise des marchés locaux et internationaux

En fonction des besoins de votre entreprise, vous pourriez devoir faire appel à un CFO à temps partiel qui connaît les marchés locaux et internationaux – des compagnies telles que le Centre CFOvous donne accès à un réseau d’équipes locales, nationales et internationales pour soutenir une grande variété de besoins qu’un CFO individuel ne pourrait pas vous offrir. Vous pouvez également choisir parmi plus de 60 CFO à temps partiel expérimentés qui possèdent une expertise dans des secteurs variés.

 

Trouver un candidat qui vous convient

 Il existe beaucoup de qualités à rechercher chez un CFO, cependant, nous avons précisé les plus importantes ci-dessous :

 

Vision d’ensemble

Un CFO qui peut voir au-delà des chiffres serait un atout précieux pour votre entreprise. Cet individu serait capable d’interpréter les données de façon sensée et de produire ainsi une analyse encourageant la croissance positive de la société.

 

Communicateur à l’esprit d’équipe

 Si l’on considère que le CFO à temps partiel n’aura pas un horaire fixe, il est impératif qu’il soit capable de communiquer souvent avec les autres et de donner des détails précis lorsque c’est nécessaire. Il est également important qu’il ait l’esprit d’équipe et qu’il s’entende bien avec les autres employés, sinon il sera incapable de travailler efficacement et fructueusement avec votre équipe.

 

Expérience diversifiée

Pour profiter au maximum de l’ensemble des compétences de votre CFO à temps partiel, vous devriez prendre en considération son expérience dans des sociétés différentes et dans des industries variées. Les individus possédant une vaste expérience antérieure sont susceptibles de fournir des perspectives précieuses sur différents problèmes, stratégies, et objectifs que d’autres employés pourraient ne pas envisager.

 

Éternel apprenant

Idéalement, votre CFO à temps partiel devrait être enthousiaste à l’idée de perfectionner ses compétences et de développer sa carrière, afin de se tenir à jour dans ses domaines de prédilection. Sans cette attitude, votre entreprise ne pourra pas croître et progresser du point de vue financier.

Vous aimeriez embaucher un CFO à temps partiel pour votre entreprise ?Parcourez notre sélection des CFO à temps partiel les plus qualifiés au Canada.

Planification de sortie - Le Centre CFO

POUR UNE SORTIE MAJESTUEUSE: Pourquoi une entreprise se vend-elle plus cher qu’une autre?

Présentation

La plupart d’entre nous ont déjà acheté ou vendu une maison et comprenons que plusieurs facteurs influencent le prix payé.

Nous sommes séduits par la taille de la maison et son emplacement ainsi que par la proximité des écoles, des restaurants et du travail. Nous sommes préoccupés par le prix d’achat, une hypothèque plus élevée, une augmentation des frais des services publics et des coûts d’entretien, et des découvertes issues d’une inspection.

Il ne va pas sans dire qu’un acheteur d’entreprise doit aussi trouver le juste équilibre entre l’engouement et son appétit d’expansion et le coût d’acquisition de l’entreprise, l’offre de financement, la rentabilité future et les responsabilités imprévues.

Pour maximiser la valeur de l’entreprise, il est crucial de la présenter comme étant la plus attrayante possible aux yeux des acheteurs potentiels. Une fois l’acheteur identifié, l’entrepreneur doit éviter toute surprise ou déception pouvant mener à un revirement quant au prix d’achat, aux conditions très contraignantes d’achat ou à l’avortement de la vente.

Le prix payé pour l’entreprise est souvent calculé comme un multiple des bénéfices antérieurs. Si un acheteur se fonde sur les perspectives de bénéfices futurs, le multiple a tendance à être plus élevé dans les secteurs à forte croissance et pour les entreprises à croissance rapide.

C’est pour ces raisons que plusieurs entreprises passent des modèles « achat/vente d’entreprises à faible valeur ajoutée » à des modèles « consultation/services à valeur ajoutée élevée » où la rentabilité et les opportunités de croissance semblent meilleures.

Plusieurs conseillers dans les environs déclarent être capables de vendre votre entreprise pour le prix le plus élevé. Pour atteindre vos objectifs, vous devez être en mesure de choisir un conseiller ayant les titres professionnels et l’expérience dans votre industrie, votre marché et votre taille d’entreprise pour travailler de pair avec vous pendant les mois ou les années à venir. Le bon choix optimiserait ce qui est important à vos yeux : le prix, la trésorerie après impôt ou l’avenir de votre personnel, ou votre culture immuable et vos valeurs d’entreprise.

Un mauvais choix pourrait entraîner la perte d’une vente et une perte de temps et d’énergie émotionnelle qui pourrait même nuire à l’entreprise pendant quelques années si on ne prend pas de précautions. L’analogie avec la vente de la maison est pertinente ici. Nous pouvons vous aider à vous renseigner et à procéder à des présentations qui vous aideront à faire le bon choix dans votre cas.

« Pour maximiser la valeur de l’entreprise, il est crucial de la présenter comme étant la plus attrayante possible aux yeux des acheteurs potentiels. »

Planification de la sortie

Une bonne partie de la planification de sortie repose en fait sur la mise en œuvre de pratiques commerciales exemplaires. En tant qu’entrepreneur, vous sortirez de l’entreprise à un certain point et, avec un peu de chance, selon vos conditions et au moment choisi.

Pour ce faire, il faut planifier pour vous assurer que l’entreprise à vendre ou à transmettre à votre successeur est en bon état pour dégager des bénéfices futurs. Il est également important qu’une quantité remarquable de liquidités demeure au sein de l’entreprise et soit distribuée aux propriétaires et aux employés plutôt que remise sous forme d’impôts.

On dit souvent que lorsque vous devez vendre une entreprise est lorsqu’un acheteur se présente, mais non nécessairement quand vous souhaitez vendre. Si l’acheteur de rêve apparaît demain avec une offre non sollicitée, seriez-vous en mesure de maximiser cette opportunité? Probablement pas, mais une planification prospective pourrait énormément vous faciliter la vie si jamais une occasion comme celle-ci se présentait à vous. Lors d’une vente, l’équipe financière est souvent celle qui subit le plus de pression, car elle doit préparer des documents et des analyses. Par conséquent, l’équipe financière est la mieux placée pour vous aider à planifier.

« Lors d’une vente, l’équipe financière est souvent celle qui subit le plus de pression, car elle doit préparer des documents et des analyses. »

Propriété, actions, options
Commençons par la base : qui est le propriétaire de l’entreprise? La structure la plus simple est lorsque les actions sont détenues par une seule personne qui prend toutes les décisions et reçoit tous les dividendes et le paiement (après taxes) issus de la vente de l’entreprise.

Si vous avez plus d’un actionnaire, disposez-vous d’une entente avec les actionnaires? Une entente contrôle la relation entre les actionnaires et, en cas d’opportunité de sortie d’entreprise, elle contrôle les décisions si une entente unanime concernant les modalités de sortie n’est pas conclue. L’entente comprend également les procédures à respecter, la méthode d’évaluation et les droits des actionnaires lors d’une sortie par l’entremise d’une vente ou du décès, ou d’une maladie grave, d’un actionnaire.

Avez-vous d’autres personnes qui s’attendent à devenir actionnaires ou qui en ont reçu la promesse? Serait-ce logique sur le plan commercial de récompenser certains membres de la direction avec des actions ou des options pour les inciter à ajouter de la valeur à l’entreprise tout en en devenant quelque peu propriétaires? Si vous désirez profiter d’une opportunité d’économiser des impôts, la mise en marché de nouvelles actions ou options peut requérir l’évaluation de l’entreprise. Il serait sage d’obtenir des conseils de professionnels avant de mettre en œuvre un plan : la base des plans d’options peut être semblable depuis un certain temps, mais les règlements détaillés changent dans la plupart des budgets.

« Cela vaudrait la peine de penser à la vente de la propriété ou à son transfert à une société de portefeuille dont vous, et/ou un membre de la famille, seriez propriétaires. »

Biens immobiliers
Les biens immobiliers sont un important point d’achoppement pour un acheteur. Présumez que les acheteurs considéreront le bien immobilier comme une responsabilité considérable qui taxera les bénéfices escomptés pour investir dans l’entreprise après l’acquisition.

Si l’entreprise détient le bien immobilier, a-t-il été évalué récemment? La valeur est-elle inscrite au bilan? Si un acheteur est intéressé par le bien immobilier, il est mieux alors d’avoir une évaluation disponible à inclure dans les comptes plutôt que de laisser flotter une incertitude après le début des négociations. Ceci étant dit, à moins que les locaux ne soient essentiels à l’entreprise et qu’ils doivent être inclus dans la vente, plusieurs acheteurs voudraient peut-être éviter une propriété. Vous devrez réfléchir à ce que vous ferez avec la propriété ou si vous la louerez à une autre entreprise par la suite.

Cela vaudrait la peine de penser à la vente de la propriété ou à son transfert à une société de portefeuille dont vous, et/ou un membre de la famille, seriez propriétaires.

Elle pourrait être utilisée par l’entreprise pour un bail commercial et générer un revenu continuel de retraite. Comme avec tout transfert de propriété, il existe des complications : principalement l’interaction de bon nombre de taxes provinciales et fédérales qui demandent de bons conseils plus tôt que tard.

Un bail peut être perçu de la même façon par l’acheteur, sans égard au propriétaire. C’est, pour eux, un engagement à long terme qui peut limiter la croissance de l’entreprise ou nuire à l’acheteur qui désire regrouper ses opérations. Manifestement, vous devez poursuivre vos activités commerciales et avez besoin d’une garantie de maintien, mais un bail de dix ans avec révisions de loyer uniquement à la hausse est-ce la bonne solution alors que vous pourriez vouloir vendre l’entreprise dans trois ans?

Régime de retraite
Lorsque les régimes de retraite à prestations déterminées étaient la norme, les régimes de pension privés étaient traités avec énormément de prudence par tous les acheteurs.

Il est peu probable que vous disposez d’un tel régime, mais si tel est le cas, le taux de capitalisation et son évaluation seront d’importantes considérations. Si le régime de retraite pouvait être perçu comme un problème, il faut trouver une solution plus tôt que tard. Il y a eu plusieurs cas où les déficits des caisses de retraite surpassaient la valeur l’entreprise, ce qui pourrait être pernicieux. Les régimes de retraite sont un incroyable incitatif pour les employés mais, pour un entrepreneur, un régime à cotisations déterminées élimine plusieurs des risques.

« Avez-vous tenu compte de ce que vous avez mis au point au fil des ans dans votre entreprise? Quels produits ou processus, ou quelles marques utilisées pourrait faire l’objet d’une protection? »

Propriété intellectuelle
Lorsque la propriété intellectuelle (« PI ») est évidente, notamment pour des inventions physiques, comme la plus imposante et meilleure trappe à souris, certaines entreprises ont des brevets enregistrés et/ou des marques de commerce pour protéger l’utilisation non autorisée de leur PI.

Avez-vous tenu compte de ce que vous avez mis au point au fil des ans dans votre entreprise? Quels produits ou processus, ou quelles marques utilisées pourrait faire l’objet d’une protection? Vaudrait-il la peine d’investir du temps et de l’argent? Les acheteurs doivent savoir que si votre entreprise s’appuie sur une PI en particulier pour continuer ses opérations, cette PI est-elle protégée?

L’entreprise sera-t-elle affaiblie par un concurrent qui pourrait copier, produire à un prix inférieur et vendre à plus grand volume?

Contrats
Avez-vous des contrats ou des modalités formels avec tous vos fournisseurs et vos clients? Si tel est le cas, les documents ont-ils été révisés en vertu de modifications législatives? Dans le cas d’une vente, savez-vous ce qui arrivera? Le nouveau propriétaire peut-il remplacer le contrat (ou sera-t-il maintenu après un changement de propriétaire)?

Il est question ici de convaincre l’acheteur que l’entreprise continuera d’obtenir les mêmes ou de meilleures conditions de vente et d’achat après l’acquisition.

Dans le même ordre d’idées, avez-vous des clients ou des fournisseurs d’importance (plus de 20 % des ventes ou des achats)? Comment réagiraient-ils à un changement de propriétaire? Une base de clients ou de fournisseurs très concentrée peut créer un risque, non seulement s’ils font faillite, mais aussi s’ils refusent de traiter avec un éventuel acquéreur pour des raisons de concurrence ou d’autres raisons plus émotives. S’il est possible de réduire le risque de concentration des clients en augmentant les ventes, cela vaut la peine de le faire et n’exige pas les conseils de professionnels.

Données
Votre entreprise fonctionne-t-elle avec un budget et des prévisions? Si tel est le cas, à quel point avez-vous réussi à atteindre vos prévisions? Si vous avez échoué, pour quelles raisons? Comment planifiez-vous toutes les ressources requises pour atteindre vos cibles? Vous pouvez aider les acheteurs à évaluer votre entreprise en examinant vos budgets et vos prévisions. Votre capacité à atteindre les résultats escomptés aidera à gagner leur confiance.

Il est aussi important de pouvoir démontrer une tendance à la hausse des bénéfices, de la rentabilité et du flux de trésorerie. Si c’est possible, il serait bien de le démontrer sur plusieurs années, car les tendances ne peuvent pas être établies du jour au lendemain. Il faut expliquer de façon franche et cohérente tout écart afin d’être crédible.

Il peut y avoir une ou deux dépenses ou un ou deux actifs qui seront probablement peu intéressants pour un acheteur. Plutôt que d’avoir des discussions embarrassantes au cours des négociations, pensez à retirer tous les éléments qui représentent un avantage douteux pour l’entreprise, comme un logement de compagnie, un parent trop payé qui ne contribue pas à l’entreprise, une gouvernante, un jardinier ou un homme à tout faire qui ne viennent jamais au bureau, mais qui travaillent à la maison de l’entrepreneur, la commandite de l’équipe locale de cyclisme, car le cyclisme serait une passion personnelle qui donne peu de retour à l’entreprise.

Des coûts comme ceux-ci indiquent que la séparation des dépenses personnelles et des dépenses commerciales est ténue. L’acheteur pourrait penser qu’il y en a d’autres et que l’administrateur fiscal pourrait être intéressé plus tard lorsque l’entreprise sera sous la responsabilité de l’acquéreur.

Il s’agit aussi d’une décision judicieuse sur le plan financier. L’entreprise devrait être vendue pour un multiple des bénéfices, mais si ces bénéfices sont amoindris par des coûts externes, la réduction du prix de vente pourrait être plusieurs fois le bénéfice tiré de quelques dépenses personnelles.

Diligence raisonnable

L’acheteur potentiel passe par un processus dénommé la diligence raisonnable. L’acheteur est habituellement accompagné d’un bon nombre d’analystes, de comptables et d’avocats, parfois d’un conseiller spécialiste du secteur.

Il s’agit généralement d’une vérification très approfondie de tous les secteurs de l’entreprise. La vérification demande du temps et est stressante, car tout survient alors que vos activités commerciales se poursuivent encore. Il est primordial de procéder à une préparation exploratoire, cela réduira la charge de travail, donnera confiance à l’acheteur, réduira les frais professionnels, et les tentatives pour faire réduire le prix offert seront moins probables.

L’acheteur doit savoir si ce qu’on lui a montré est soutenu par des faits. Ils recherchent toute omission dissimulée et vérifient si les espoirs et les attentes de bénéfices futurs sont réalistes. Bien que la diligence raisonnable s’apparente à une vérification, elle est bien plus complète et onéreuse.

La salle d’informations est le point de départ de la diligence raisonnable. C’est un endroit où est colligé tout ce qui est pertinent au passé, au présent et à l’avenir de l’exploitation de l’entreprise. Les données couvriront habituellement au moins :

Selon la nature de l’entreprise, il peut y avoir d’autres éléments.

Pour terminer, ne sous-estimez pas la pression qui repose sur vous et votre équipe de direction, ni les ressources nécessaires, principalement financières.

Il faut une compréhension approfondie de l’entreprise pour décider ce qui doit ou non être conservé dans une salle d’informations sécurisée et énormément de temps passé à numériser des documents ou à copier des dossiers pour mettre une telle salle en place. La préparation d’un dépôt d’archives au fil des ans pour tous ces documents (en copies numériques, car la salle d’informations deviendra en fin de compte une salle virtuelle en ligne) devrait être part intégrante d’un processus de planification de sortie.

La constitution d’une salle d’informations déterminera quels documents n’existent pas et quelles copies manquent à l’appel, en plus d’être une préparation à un processus de diligence raisonnable. Cet exercice met aussi en évidence les secteurs qui ont besoin d’attention, peut- être qu’un bail doit être revu ou un droit de PI, enregistré.

En tant que tel, le processus de vente peut gêner le personnel, et toute activité hors du commun peut préoccuper et faire courir des rumeurs. Une colligation discrète de données deviendra une pratique acceptée alors qu’un brouhaha d’activités pour rechercher de la documentation manquante déconcentrera principalement la main-d’œuvre du bureau.

Pour terminer, ne sous-estimez pas la pression qui repose sur vous et votre équipe de direction, ni les ressources nécessaires, principalement financières. Quiconque a déjà passé par ce processus pourra vous dire qu’il n’aurait jamais pensé que cela serait si onéreux.

Mettre l’accent sur le processus de vente représente un vrai danger, vous pourriez laisser de côté l’exploitation de l’entreprise. Il serait peut-être préférable de faire appel à un professionnel pour gérer le projet de transaction à l’interne afin de réduire les répercussions sur l’équipe de direction.

Ce ne sont pas toutes les offres commerciales qui se concrétisent. Le pire scénario pour une équipe distraite est de voir l’entreprise s’effondrer, puis de devoir résister au contrecoup émotionnel de l’échec d’une vente, principalement après s’être ajusté à un changement éventuel de propriétaire et de gestion.

« Une sortie réussie peut être très gratifiante; la planification est primordiale pour maximiser ce résultat. »

Ne manquez pas la seconde partie de cet article, qui mettra en lumière le rôle qu’un CFO à temps partiel peut jouer dès aujourd’hui dans votre préparation de sortie, disponible très bientôt!

Comment un CFO à temps partiel peut-il vous aider à résoudre vos problèmes de flux de trésorerie

Le Centre CFO mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein. Autrement dit, vous aurez :

  • l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
  • une équipe de soutien locale composée des CFO les plus compétents;
  • une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO); et
  • un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé.

Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

Entre autres, votre CFO à temps partiel évaluera l’état du flux de trésorerie de l’entreprise et prendra les mesures suivantes :

Déterminer toutes les menaces immédiates visant l’entreprise
Un CFO à temps partiel examinera tous les éléments qui pourraient mettre en péril la situation financière de l’entreprise si aucune mesure n’est immédiatement prise.  Ces facteurs peuvent être le versement des salaires, le paiement des impôts ou le paiement à terme de biens essentiels, etc.

Contrer les menaces imminentes
Votre CFO trouvera des façons de satisfaire à vos besoins financiers les plus urgents et réussira à faire prolonger les délais. Parmi les options :

  • Recouvrir les sommes dues auprès de clients en retard.
  • Invitez ces clients à payer en offrant éventuellement un rabais pour paiement immédiat ou demandez un paiement immédiat par carte de crédit.
  • Recourir à une entreprise de financement des factures (escompte de factures ou affacturage) pour une rentrée immédiate d’argent. Ces entreprises offrent de vous financer en contrepartie de factures impayées pour une somme. Avec l’escompte de factures et l’affacturage, vous recevrez jusqu’à 85 % de la valeur de la facture en souffrance, parfois en 24 heures. Vous recevrez l’autre 15 %, moins les charges, au moment du paiement de la facture impayée par le client. Un service d’escompte de factures peut être confidentiel, de sorte que votre client ne connaîtra jamais l’intervention d’un agent financier. Toutefois, les entreprises d’affacturage offrent un service complet de recouvrement (y compris l’envoi de relevés, des appels téléphoniques et la perception des paiements). Vos clients sauront que vous utilisez des services d’affacturage.
  • Prévoir des prêts à court terme ou une ligne de crédit d’exploitation avec la banque.
  • Examiner d’autres sources de financement (autres que les banques et les établissements de prêts) comme l’autofinancement ou les prêts auprès de la famille et des amis, de partenaires et d’investisseurs, et d’autres méthodes de financement comme le prêt entre pairs.
  • Demander de meilleures conditions auprès des créanciers. Vous pourriez découvrir qu’ils sont prêts à prolonger votre échéancier de remboursement.
  • Déterminer le problème sous-jacent et le résoudre. Le CFO évalue la situation de l’entreprise pour déterminer la cause des problèmes de flux de trésorerie et résoudre ces derniers pour éviter l’occurrence d’une situation semblable.

Prévenir la persistance des problèmes de flux de trésorerie
En plus de déterminer les menaces imminentes envers l’entreprise et de les contrer, le CFO analysera toutes les rentrées et les sorties de fonds pour déterminer quelles étapes sont passibles d’amélioration et à quel moment il est possible d’économiser. Ces mesures incluent probablement :

  • Travailler avec le seuil de rentabilité des ventes (ventes nécessaires pour couvrir toutes les dépenses sans marge bénéficiaire nette).
  • Revoir les chiffres de vente des six derniers mois pour vérifier si vous avez dépassé ce seuil de rentabilité. Il est alors possible de calculer le total éventuel de vos ventes pour les deux prochains mois. S’il est peu probable d’atteindre ce seuil de rentabilité, vous devrez prévoir une augmentation des ventes et une réduction des coûts.
  • Réduire votre salaire ou vos retraits personnels de l’entreprise jusqu’à l’amélioration de vos revenus.
  • Analyser des méthodes pour augmenter vos marges bénéficiaires comme une augmentation des prix. Vous pouvez le faire sans perdre de clients inestimables en leur offrant des biens ou des services regroupés.
  • Réduire les coûts. Ce qu’il y a de bien dans la réduction des coûts, c’est qu’il est possible de mettre en œuvre des mesures en une question d’heures ou de jours, à l’opposé des mesures de stimulation des revenus qui prennent davantage de temps à mettre en place et à donner des résultats. Les mesures de réduction des coûts peuvent inclure n’importe laquelle des mesures ci-dessous :
    • Interrompre tout projet d’immobilisation non essentiel.
    • Examiner l’inventaire et vendre les produits obsolètes, endommagés ou abandonnés.
    • Éliminer les produits à faible rotation ou les services les moins demandés de vos offres puisque la vente de biens ou de services non rentables peut éventuellement vous amener à la faillite plus rapidement.
    • Négocier auprès des fournisseurs des réductions de prix pour des achats volumineux.
    • Penser à la rationalisation. Être une entreprise importante ne veut pas dire être une meilleure entreprise si vous arrivez à peine à survivre. Si  vos marges bénéficiaires sont toujours ténues, réévaluez vos objectifs commerciaux. Plutôt que de songer à une expansion, mettez l’accent sur la marge bénéficiaire.
    • Abandonner les produits ou les services présentant la plus faible marge bénéficiaire. Ce changement d’orientation pourrait aussi entraîner la réduction de vos emprunts, de votre personnel, de vos campagnes de publicité et de commercialisation, de vos locaux, etc.
    • Réduire les coûts de main-d’œuvre (sans déclencher une chute de productivité). Toute mesure de réduction des coûts entraînant une chute du moral de votre personnel aura des répercussions négatives sur la productivité. Votre CFO peut vous conseiller de retarder les augmentations salariales et la remise de primes  ou de réduire les salaires en partant du haut de la pyramide hiérarchique. Vous pourriez aussi envisager un gel temporaire des heures supplémentaires. Une réduction du nombre d’employés par attrition ou licenciement serait parmi d’autres mesures à prendre.
    • Accélérer le processus de vente. Votre CFO pourrait vous inviter à accélérer le processus entre les commandes d’achat de vos clients et la conversion de ces achats en liquidités. Plus précisément, il vous demandera de réfléchir à quelles étapes du processus de ventes peuvent être regroupées ou éliminées. Par exemple, demander un paiement au moment de la commande, accepter les paiements par carte de crédit ou offrir le prélèvement automatique à partir du compte bancaire du client.
    • Réduire les dépenses diverses. On vous invitera à trouver des façons de faire des petites économies sur des éléments comme les polices d’assurance, la location de bureaux, les frais bancaires, les services publics, etc. Plusieurs petites économies dans l’ensemble de l’entreprise peuvent avoir des résultats considérables.
    • Renégocier vos créances. Votre CFO pourrait vous suggérer de parler à vos bailleurs de fonds pour voir si vous pouvez abaisser vos versements mensuels sur les créances à terme en calculant le montant du principal qui reste à payer et en le répartissant sur une période plus longue.
    • Envisager l’impartition de travail ou de services. On vous demandera d’examiner vos opérations pour déterminer s’il est possible d’obtenir certaines activités ou fonctions, ou certains services à un coût moindre s’ils sont effectués par une entreprise ou un entrepreneur externe.
    • Vendre l’excédent d’inventaire ou les produits à faible rotation.
    • Parler aux fournisseurs pour négocier de meilleures ententes.
    • Demander aux fournisseurs de reprendre l’inventaire excédentaire.
  • Vendre vos actifs sous-utilisés et louer de l’équipement en contrepartie. 6

Améliorer le contrôle du crédit.
Votre CFO vous aidera à resserrer les mesures de contrôle sur votre crédit. Autrement dit :

  • Obtenir un consentement par écrit de vos modalités de crédit avant d’accepter de nouveaux clients.
  • Les modalités de crédit de plusieurs entreprises ne sont pas bien définies auprès des clients et sont souvent indiquées au recto des factures. Les clients prennent alors connaissance de ces modalités trop tard dans le processus. Plutôt, assurez-vous toujours qu’un représentant autorisé de votre client ait accepté les modalités de crédit par écrit avant de convenir de fournir des produits ou des services.
  • Procéder à une évaluation de crédit pour tous les nouveaux clients, peu importe leur taille ou leur influence apparentes.
  • Générer une facture au moment de la vente ou près du moment de celle-ci. N’attendez pas la fin du mois pour émettre des factures; faites-le tous les jours ou toutes les semaines.
  • S’assurer de l’exactitude des factures de vente. Malheureusement, certains clients trouveront toutes sortes d’excuses pour ne pas payer les factures à temps, et toute erreur (notamment adresse ou date erronée ou numéro de bon de commande manquant) peut être suffisante pour justifier un délai de paiement.
  • Donner à la perception des sommes dues une priorité élevée. Si vous ne l’avez pas déjà établi, configurez un système informatique qui envoie des avis de paiements en souffrance.
  • Instaurer un processus de résolution de litiges de facturation. Il est important pour votre entreprise de documenter tout litige relatif à la facturation. Vous devriez aussi tenir un registre des clients qui remettent en question les factures ou soulèvent des questions pour voir s’il s’agit d’une tendance pour éviter de régler leurs comptes 7.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé.

Susciter l’utilisation de prévisions de flux de trésorerie régulières

Votre CFO vous invitera à utiliser des prévisions de flux de trésorerie régulières pour connaître les sommes d’argent nécessaires pour les prochains mois. Ainsi, vous saurez à l’avance si vous ferez face à une insuffisance de liquidités et pourrez prendre des dispositions pour un emprunt supplémentaire ou d’autres mesures adéquates.

Vous et votre équipe de direction pourrez prendre plus facilement des décisions, à savoir si vous devez ou non :

  • embaucher plus de personnel;  
  • modifier vos prix;
  • changer de locaux;
  • participer à un appel d’offres pour un gros contrat; ou
  • trouver de nouveaux fournisseurs.

Vous serez en mesure de cerner les répercussions de ces décisions sur votre flux de trésorerie.

Les prévisions de flux de trésorerie peuvent aussi mettre en évidence des problèmes potentiels, ce qui nous donnera le temps d’adopter des mesures pour les éviter.

Conclusion

Le flux de trésorerie est la source vitale de votre entreprise. Avoir le contrôle sur le flux de trésorerie de votre entreprise qui vous permet de fonctionner selon vos moyens, et de tourner le dos à une situation caractérisée par une alternance entre périodes d’abondance et périodes de famine, constitue généralement un soulagement énorme pour tous les membres de l’entreprise.

Cela signifie qu’il est possible de prendre des décisions et de les comparer aux prévisions en matière de flux de trésorerie pour déterminer si elles sont viables.  Il est possible d’instaurer rapidement cette visibilité accrue, laquelle peut avoir un impact positif énorme sur l’entreprise dans son ensemble.

Cela signifie également qu’il est possible d’accumuler des réserves graduellement afin de donner à l’entreprise un coussin de sécurité et ainsi d’atténuer le stress de ne pas savoir ce qui attend l’entreprise.

Le fait d’avoir mis en place les processus appropriés de gestion des flux de trésorerie et d’être en mesure de repérer les pics et les creux d’activité pour améliorer le flux de trésorerie constitue l’un des aspects les plus fondamentaux de n’importe quel service financier.

Mettez fin maintenant aux problèmes de flux de trésorerie en appelant le Centre CFO aujourd’hui. Pour planifier votre appel individuel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel, voici nos coordonnées :

tél. : 514-616-7950
adresse courriel : [email protected]
www.lecentrecfo.ca

6 « How to manage a cash crisis ». NAB (National Australia Bank) Ltd. 2011.

7 « Top Tips for Enhancing Your Invoicing Process and Avoiding Problems with Your Business Cashflow ». Finlay, Mitch, Talk Business magazine. www.talkbusiness.co.uk. Janvier 2015.

NE VOUS PRÉOCCUPEZ PLUS DE LA LIQUIDITÉ!

Une gestion précaire du flux de trésorerie peut entraîner des problèmes substantiels, même pour les entreprises les plus rentables. À moins de déterminer la cause des problèmes de flux de trésorerie de l’entreprise et d’y remédier, et de mettre en place des systèmes de gestion, l’entreprise court un très grand risque d’échec.

La dure vérité est que, sans liquidités, une entreprise sera incapable de s’acquitter de ses obligations en matière de paie, de payer ses fournisseurs et ses créanciers et, dans le pire des cas, sera forcée d’interrompre toute activité commerciale.

Sans stratégie bien définie et bien encadrée pour éviter de rencontrer des problèmes de trésorerie, ni plan permettant d’améliorer le flux de trésorerie si de tels problèmes surgissent, plusieurs entreprises seront en difficulté, y compris la vôtre.

Dans un premier temps, nous allons découvrir les principales causes de problèmes de flux de trésorerie dans une entreprise.  Lors de notre prochaine article, nous couvrirons comment un CFO à temps partiel peut vous aider à éviter ou à résoudre les problèmes de flux de trésorerie et à prévenir une récurrence.

INTRODUCTION

Peu importe si votre produit ou votre service est incroyable, votre part de marché est plus importante que celle de vos concurrents, votre équipe est très productive ou si vous avez un flux constant de nouveaux clients, votre entreprise risque de disparaître si vous n’avez pas une bonne emprise sur le flux de trésorerie.

Vous pouvez croire que votre entreprise est préservée du danger en raison de sa très forte croissance,
mais vous avez tort : une expansion peut aviver les problèmes entraînés par une gestion précaire du flux de trésorerie.

L’argent est l’oxygène nécessaire à toute entreprise. Sans un apport constant, l’entreprise ne peut pas survivre.

Cette notion s’applique même si une entreprise est rentable. Bill McGuiness, consultant en affaires,
explique : « La plupart des entreprises sont rentables au moment de la faillite, c’est une triste réalité¹ ».

Sans stratégie clairement définie et bien encadrée pour éviter de rencontrer des problèmes de trésorerie, ni plan permettant d’améliorer le flux de trésorerie si de tels problèmes surgissent, plusieurs entreprises seront en difficulté, y compris la vôtre.

La gestion du flux de trésorerie ne constitue pas une solution à court terme à un problème. Elle doit plutôt partie intégrante de l’entreprise.

Elle s’apparente à une police d’assurance interne pour votre entreprise. Prendre à bras-le-corps son revenu et ses dépenses, et comprendre où l’on se situe, aussi bien aujourd’hui que dans les mois et les années à venir, vous apporte, et apporte au reste de l’équipe de direction, un sentiment de clarté et une certaine tranquillité d’esprit.

Cela facilite aussi la planification et la prise de décision pour vous et votre équipe.

Pour y parvenir, vous devez analyser le flux des rentrées et des sorties d’argent de l’entreprise et le gérer sur une base hebdomadaire, mensuelle et annuelle. Vous devez également prévoir le flux de trésorerie pour une période d’au moins trois mois, de sorte que vous et votre équipe de direction soyez conscients de l’arrivée éventuelle d’insuffisances de liquidités. Ces prévisions vous permettront de couvrir vos besoins
en fonds deroulement.

Vous pouvez alors maintenir l’entreprise saine et résiliente.

Principales raisons des problèmes de flux de trésorerie

Fondamentalement, vos problèmes de flux de trésorerie proviennent probablement de l’une ou de plusieurs de ces raisons :

Délais de paiement de client
Selon un rapport de 2015 publié aux États-Unis par Taulia Inc., « pour la plupart des répondants, le délai moyen de recouvrement des comptes clients varie de 30 à 40 jours, et plus de 25 % des fournisseurs attendent leur paiement plus de 40 jours.

Les fournisseurs de petites entreprises attendent de plus en plus longtemps pour être payés après la livraison
des biens. Cette tendance influence grandement leurs exploitations. Le flux de trésorerie est l’une des principales préoccupations des petites et moyennes entreprises de nos jours. Selon le magazine Forbes, le manque de fonds de roulement à portée de main est la principale raison de l’échec de plusieurs petites et moyennes entreprises.

Pour combler cette lacune, les fournisseurs empruntent souvent, entre des paiements, à des taux onéreux,
et cette solution ne fonctionne uniquement que s’ils peuvent être admissibles à un prêt. D’une perspective plus globale, un délai de paiement nuit à la santé financière de la chaîne d’approvisionnement². »

Similairement au R.-U., selon un rapport publié par Bacs Payment Schemes Ltd (Bacs)³, plus des trois quarts des répondants (76 %) sont obligés d’attendre au moins un mois au-delà des modalités convenues au contrat avant d’être payés. Par conséquent, les entrepreneurs doivent prendre des décisions difficiles pour joindre les deux bouts. Près de 20 % des directeurs d’entreprise ayant souffert des délais de paiement ont affirmé avoir accepté une réduction de salaire afin de conserver de la liquidité au sein de leurs entreprises.

Plus d’un quart (26 %) utilisent leurs lignes de crédit pour joindre les deux bouts et un entrepreneur sur dix fait face tous les mois à un ou plusieurs des défis ci-dessous :

Près de 23 % des entrepreneurs indiquent qu’un délai de paiement les oblige à retarder le paiement de leurs propres fournisseurs.

Recouvrement déficient des clients
Plusieurs entreprises n’envoient pas assez rapidement les factures. La situation s’aggrave quand il est question de relancer les entreprises ayant des factures impayées.

Si tel est le cas pour votre entreprise, il est important de réaliser que toute vente a déjà entraîné des charges sur les plans de la main d’œuvre, de l’achat des matières premières, de l’entreposage, de la publicité, etc. Si vous ne recouvrez pas ce qui vous est dû, votre situation sera pire que si vous n’aviez jamais effectué cette vente.

Nolan Bushnell, un entrepreneur américain, se plaît à répéter qu’une vente est un cadeau au client jusqu’à l’encaissement de la somme due4.

Coûts fixes trop élevés
Pour survivre, une entreprise doit générer plus de revenus que de dépenses pécuniaires. Si non, la survie à long terme est peu probable.

Trois des coûts fixes (dépenses) les plus importants d’une entreprise sont probablement la paie, les dépenses en capital (équipement, matériel et usine) et les charges de bureau.

Prix trop bas
Il est assez courant que les entreprises établissent leurs niveaux de prix au bas de la gamme afin d’essayer de capturer des clients.

Si les dépenses augmentent, les marges bénéficiaires s’en trouvent réduites. Cependant, si les entreprises haussent leurs prix, ils risquent de décourager les clients qui se sont habitués aux bas prix.

Volume de ventes trop faible
Une des approches de plusieurs entrepreneurs face à un faible volume de ventes est de se lancer à la recherche de nouveaux clients. Cette approche entraîne inévitablement davantage de dépenses, car on doit faire de la publicité et du marketing pour attirer ces nouveaux clients.

« Cette forme de financement est une affaire en or pour le client. La somme est habituellement sans contrepartie ni intérêts et le client peut rembourser la dette bien au- delà des modalités de crédit convenues s’il le veut », indique-t-il.

« Qui plus est, à l’opposé des prêts bancaires, le client passe rarement par une évaluation quelconque de son crédit pour obtenir ce crédit généreux et presque illimité. » Il existe une autre approche plus rentable de stimuler les ventes. Il s’agit d’inciter vos clients actuels ou inactifs à dépenser davantage et plus fréquemment.

Modalités de paiement trop généreuses
Si vos modalités de paiement sont excessivement généreuses (disons de 60 à 90 jours au lieu de 30), vous percevrez que votre entreprise aura toujours à compenser l’insuffisance de liquidités.

Permettre aux clients de payer les produits et les services en arriérés est semblable à offrir à ces entreprises des prêts à court terme sans contrepartie, explique John Toppin, MA, FCA, conseiller financier5.

Multiplication des opérations de compte
La multiplication des opérations de compte survient quand l’entreprise connaît une forte croissance (qui oblige à investir davantage en stock, équipement,
édifices, personnel, etc.), sans avoir le fonds de roulement correspondant à cette croissance.

Trop de créances irrécouvrables
Même quelques créances irrécouvrables peuvent être suffisantes pour mettre en péril l’entreprise. C’est pour cette raison qu’il est mieux de ne pas trop compter sur un ou deux gros clients.

Trop d’inventaire obsolète
Un inventaire obsolète peut immobiliser vos réserves de liquidités et vous empêcher d’acheter de l’inventaire plus à jour. Si tel est le cas, vous devriez trouver des façons d’en disposer aussi rapidement que possible.

Ne manquez pas la seconde partie de notre article et découvrez comment un CFO à temps partiel peut vous aider à gérer votre fond de roulement!

______________

1 « Cash Rules: Learn and Manage the 7 Cash flow Drivers for Your Company Success ». McGuiness, Bill. The Kiplinger Washington Editors, Inc., 2000.

2 « Empowering Suppliers, Insight into What Suppliers Use, Want and Expect from early Payment Programs ». Livre blanc de Taulia. T1 2015.

3 « Late payments are forcing businesses to make tough decisions ». Bacs, www.bacsservices.co.uk. 16 février 2015.

4 « Finance for the Non-Finance Manager ». Siciliano, Gene. McGraw-Hill Companies, Inc. 2003.

5 « Cash Flow: Advice For Business Owners And Finance Managers ». Toppin MA FCA, John. Nomizon Business Publishing, édition Kindle, 30 sept. 2014.

Les dangers de l’hameçonnage : comment l’identifier et vous protéger

De nos jours, nous nous appuyons sur l’Internet pour sa commodité, avec notamment les achats et les services bancaires en ligne. Bien que l’Internet résolve beaucoup d’éléments ennuyeux dans nos vies, cela s’accompagne de dangers, tels que les cybercriminels qui tentent d’exploiter les utilisateurs en ligne. L’une de ces cyberattaques s’appelle « l’hameçonnage » – vous trouverez ci-dessous plus d’information sur ce problème et comment l’identifier et vous protéger :

Qu’est-ce que l’hameçonnage ?

L’hameçonnage est un terme général utilisé pour décrire les courriels, textos ou sites Web qui tentent d’obtenir l’information personnelle de leurs destinataires en se faisant passer pour des organisations ou des personnes de confiance. Ils peuvent usurper l’identité d’un individu de confiance dans une organisation professionnelle ou utiliser les logos et les graphismes de la société pour essayer de faire croire qu’il s’agit de contenu légitime.

Le but de cette forme de contenu est de provoquer une réaction impulsive des utilisateurs. Par exemple, ils peuvent menacer de clôturer votre compte en banque si vous n’agissez pas immédiatement, et vous demander de vérifier votre compte en entrant vos données personnelles dans un formulaire en ligne. Veuillez noter que l’hameçonnage se présente sous diverses formes, qui vont d’un professionnel allégué demandant des cartes-cadeaux à une institution financière alléguée demandant le transfert de centaines de milliers de dollars.

Selon le site Web du gouvernement du Canada, il y aurait environ 156 millions de courriels d’hameçonnage ou de fraude envoyés chaque jour et un total de 80 000 individus deviennent des victimes de cette forme de cyberattaque quotidiennement. Être victime de ces hameçonnages peut avoir de sérieuses conséquences, surtout lorsque les cybercriminels demandent des informations personnelles, telles que le numéro d’assurance sociale, le numéro de permis de conduire ou des informations bancaires. Ces informations peuvent être utilisées pour transférer des fonds, ouvrir un nouveau compte bancaire ou faire des demandes de prêts. À l’heure actuelle, on compte environ un million de canadiens qui ont entré leurs détails bancaires sur un site Web qu’ils connaissent mal.

Comment identifier l’hameçonnage et vous en protéger

 Afin d’éviter d’être victime de cette forme de cyberattaque, la GRC fournit des informations sur la façon d’identifier les fraudes par hameçonnage et éviter les attaques futures :

  • Les messages d’hameçonnage ne sont normalement pas personnalisés et le contenu peut annoncer des conséquences sérieuses si vous ne prenez aucune action immédiate. Voici un exemple de phrase clé susceptible d’être utilisée : Cher titulaire de compte en ligne, votre compte n’est pas accessible pour le moment…
  • Méfiez-vous des expéditeurs de courriels ou de textos qui vous demandent des informations personnelles – lorsque vous hésitez, il est toujours préférable d’appeler et de vérifier auprès de l’organisation en question.
  • Vérifiez régulièrement vos relevés de transactions bancaires, de carte de débit et de carte de crédit pour vous assurer que vous reconnaissez toutes les transactions. Si une transaction ne vous semble pas légitime, contactez votre institution financière et signalez-la.
  • Ne cliquez pas sur un lien incorporé dans un courriel qui vous semble suspect ou qui vient d’un expéditeur inconnu.
  • Il est recommandé de vérifier un courriel venant d’un expéditeur inconnu à l’aide du logiciel anti-virus de votre ordinateur avant de l’ouvrir.

Les courriels hameçons ciblent les institutions financières

Il y a une augmentation des cas où les cybercriminels usurpent l’identité de PDG, de cadres de direction, de membres de conseil d’administration ou de propriétaires et font des demandes inhabituelles au destinataire, telles que des demandes de virements bancaires, de cartes-cadeaux ou autres transferts financiers. Les adresses courriels des directeurs financiers allégués sont souvent très semblables aux adresses originales et peuvent parfois ne différer que d’une seule lettre. Si vous recevez des demandes inhabituelles d’un directeur financier allégué, veuillez appeler l’individu pour confirmer que cette requête est légitime et vérifier avec un autre cadre supérieur de cette organisation.

Vous avez besoin d’aide pour vous protéger et gérer vos finances au-delà des cyberattaques ? Notre équipe de CFO à temps partiel est prête à vous assister, vous et votre entreprise.

Business Plan - Plan d'affaires

Planification des affaires et mise en oeuvre stratégique – Partie II

Dans notre article précédent, nous avons établi l’importance de créer un plan d’affaires et présenté les avantages qu’il était possible d’en retirer.  Dans cet article, nous allons aborder les principaux éléments du plan d’affaires et indiquer comment un CFO à temps partiel peut vous aider à le préparer et le mettre en oeuvre.

Principaux éléments d’un plan d’affaires

Les renseignements financiers sont les informations les plus importantes d’un plan d’affaires. Les prévisions financières doivent inclure les projections de flux de trésorerie pour les 12 prochains mois ou plus. Il faut également fournir les estimations mensuelles de ventes et de coûts pour démontrer un fonds de roulement propre suffisant ou que vous avez compris que vous aurez besoin de financement supplémentaire.

Il faut expliquer toutes les hypothèses du plan d’affaires, en tenant compte des meilleurs et des pires scénarios, étayer les risques éventuels et préciser comment l’entreprise composera avec ces risques.

Sections d’un plan d’affaires

  • Sommaire de gestion
    Le sommaire de gestion est habituellement la première section de tout plan d’affaires et fournit un aperçu condensé de la nature de l’entreprise ainsi que de la façon dont l’entrepreneur s’y prendra pour atteindre ses objectifs.  Dans le cas d’une recherche de financement, le plan doit décrire les modalités de financement et la somme nécessaire.  Il est préférable de rédiger cette section à la toute fin du plan d’affaires en ne dépassant pas les 1 400 mots.
  • Description de l’entreprise
    La description est semblable à un plaidoyer ou un argumentaire éclair un peu plus long. Elle englobe les antécédents de l’entreprise, ses objectifs et comment l’entreprise prévoit répondre aux besoins ou aux désirs du marché ciblé, sans oublier d’expliquer également l’avantage concurrentiel.
  • Analyse de marché
    Le plan d’affaires présente également l’analyse du marché, sa taille et la croissance escomptée, de même que les participants du secteur, les modèles de distribution, concurrentiel et d’achat et les principaux concurrents.
  • Organisation et gestion
    Dans cette section, le plan décrit l’équipe de gestion et comment l’entreprise prévoit combler les postes vacants, la structure organisationnelle, le conseil d’administration et les ressources humaines prévues.
  • Gamme de services ou de produits
    Cette section décrit les produits ou les services et toute information relative aux droits d’auteur connexes ou aux activités de recherche et de développement.
  • Commercialisation et ventes
    Le plan explicitera la stratégie de commercialisation, notamment la structure de prix et les promotions, ainsi que la stratégie de ventes, y compris les prévisions, les programmes et les techniques de vente. Cette section comprend également les coûts, les services et le soutien nécessaires à l’offre.
  • Projections financières
    Cette section met en évidence les attentes financières de l’entreprise pour les trois à cinq prochaines années. Elle doit comprendre les états financiers projetés, le flux de trésorerie escompté et l’analyse du seuil de rentabilité de même que les principaux indicateurs et ratios financiers.  Il faut être aux aguets et ne pas gonfler les chiffres et les attentes pour obtenir du financement. Cela ne fera que nuire plutôt que d’aider à obtenir ce financement.
  • Demande de financement
    Dans le cas d’une demande de prêt ou de capitaux, le plan d’affaires doit inclure une demande officielle de financement qui indiquera, en détail, la somme demandée maintenant et les sommes nécessaires projetées.

Comment un CFO à temps partiel peut-il vous aider à préparer un plan d’affaires et le mettre en œuvre?

Le Centre CFO mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein. Autrement dit, vous aurez :

  • l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
  • une équipe de soutien locale composée des CFO les plus compétents;
  • une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO); et
  • un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé. Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

  • explorer des occasions pour effectuer des études de marché efficaces afin de favoriser l’innovation et le développement de nouveaux produits et de canaux à commercialiser et à intégrer aux procédures opérationnelles;
  • déterminer les principaux acteurs dans l’entreprise;
  • cerner les lacunes sur le plan des compétences dans l’entreprise;
  • convenir de structures d’incitatifs financiers afin de conserver et de motiver les membres les plus importants de l’équipe;
  • cerner cinq indicateurs clés pour déterminer l’évolution de l’entreprise;
  • convenir de la stratégie de sortie ou de relève;
  • élaborer un message clair et cohérent (vision, mission, raison d’être) au personnel et aux clients;
  • travailler avec l’équipe de direction pour s’assurer que les objectifs de chaque service sont alignés sur la stratégie d’ensemble;
  • convenir d’un ensemble d’objectifs (qui, quoi, quand) pour tous les chefs de service;
  • mettre en œuvre un protocole d’imputabilité pour tous les membres du personnel;
  • déterminer une méthodologie permettant à l’équipe de direction de corriger régulièrement le cap lorsqu’un changement de stratégie est requis;
  • convenir de la délégation des pouvoirs aux chefs des services afin de répartir les responsabilités dans toute l’entreprise et de libérer le PDG ou l’entrepreneur;
  • créer un circuit de rétroaction afin de partager régulièrement les objectifs stratégiques avec le personnel;
  • élaborer un ensemble d’indicateurs clés de performance (ICP) pertinent et un système permettant un suivi (quotidien, hebdomadaire, mensuel, annuel) et une production de rapports réguliers;
  • élaborer une structure fiscale efficace à long terme pour l’entreprise et les employés clés; et
  • déterminer les principaux fournisseurs et conseillers sous-traitants et, en particulier, les personnes-ressources dans le domaine des finances d’entreprise.

Ce processus insufflera un sentiment profond de confiance, à la fois dans l’équipe de direction et dans le reste de l’entreprise.

Conclusion

La mise en œuvre d’un plan d’affaires ou d’une feuille de route à jour dans votre entreprise vous procurera un sentiment de contrôle que vous ressentirez peut-être pour la première fois depuis le lancement de votre entreprise.

Le plan d’affaires et la méthodologie utilisée pour le mettre à jour élimineront une bonne part de confusion de vos procédures opérationnelles. Les nouveaux projets soulèvent toujours de nouveaux défis, mais vous aurez désormais un cadre approprié pour toutes les prises de décision.

Le plan vous présente les détails de la délégation des responsabilités à votre équipe et vous permet de créer un peu d’espace dans votre propre milieu pour développer votre entreprise, avec les conseils et la rétroaction continus de votre CFO à temps partiel.

Vous en aurez fini avec le chaos et vous entrerez dans un milieu de travail plus serein où chaque engrenage du système dans son ensemble fonctionne en harmonie.

Les dangers potentiels auront été cernés à l’avance et réglés avant de devenir impossibles à gérer. Vous pourrez passer d’une culture de l’urgence à une culture de prévention, et tous les membres de votre équipe, et probablement vos clients aussi, en ressentiront les bienfaits.

Ne laissez pas la réussite à la chance!

Obtenez une aide spécialisée pour préparer le calendrier de mise en œuvre de votre organisation maintenant. Pour organiser un appel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel, voici nos coordonnées :

tél. : 514-616-7950
adresse courriel : [email protected] www.lecentrecfo.ca

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